Assumer pleinement sa position hiérarchique, tout en aidant ses collaborateurs à atteindre le maximum de leurs capacités et obtenir le meilleur d'eux-mêmes. Le coach Patrick Amar explique comment mettre en place cette relation "gagnant-gagnant".
Etre manager et coach de son équipe en même temps n'est pas une mission impossible .Certains le font déjà sans mettre le terme de coaching sur leur pratique de management au quotidien. Et les autres peuvent s'y mettre facilement. Les conseils de Patrick Amar, auteur de "Psychologie du manager pour mieux réussir au travail".
1. Ne vous forcez pas
Si vous pensez que coacher votre équipe est trop compliqué ou (surtout) que vous n'en avez pas envie, sachez vous entourer d'un adjoint qui pourra assurer le rôle de "courroie de transmission" entre vous et votre équipe. Si celui-ci est plus orienté vers les gens, qu'il aime passer du temps avec eux, alors que vous êtes davantage tourné vers les tâches à réaliser, c'est la meilleure solution.
2. Choisissez le moment opportun
Prendre du temps pour écouter et échanger avec vos collaborateurs est indispensable si vous souhaitez les aider à progresser. Mais toutes les situations ne s'y prêtent pas. Métaphoriquement, quand il y a le feu, on ne réunit pas son équipe pour discuter de manière consensuelle des modalités de lutte contre l'incendie (nombre de seaux, taille de la chaine humaine?), on l'éteint dans l'urgence en assumant son rôle de leadership ! Et on fait le point après.
3. Adoptez une posture d'empathie
Un bon point de départ est l'empathie, c'est à dire la capacité à se mettre à la place de l'autre. Cela passe par l'écoute, le questionnement et la reformulation. Le collaborateur sent ainsi qu'il est sujet d'intérêt, écouté et compris. Attention à ne pas vous laisser trahir par vos attitudes. Dire "je t'écoute" alors que l'on continue à s'affairer, à recevoir des appels ou à consulter ses mails, ne fonctionne pas.
4. "Oubliez-vous" un peu
Pour bien coacher ses salariés, il est important d'éviter de projeter sur eux sa propre histoire, ses frustrations, ses envies, ses peurs. N'imposez pas votre mode de fonctionnement mais au contraire aidez-les à trouver des solutions par eux-mêmes.
5. Ne jugez pas
Attention au regard que vous portez sur vos salariés. Si le manager considère son collaborateur comme un crétin? ce dernier a plus de chance de le devenir ! C'est ce que l'on appelle "la prophétie auto-réalisatrice". En effet, si vous pensez qu'un de vos collaborateurs est médiocre, vous risquez de ne pas lui apporter suffisamment de reconnaissance, de feed-back ou de matière pour se développer. Ce manque d'intérêt qu'il ressentira a de grandes chances de le décourager et de l'empêcher de progresser, et c'est le début d'un cercle vicieux.
6. Donnez du feed-back
Les retours permettent d'encourager et de renforcer certains comportements efficaces et d'en décourager d'autres. Quand le travail de votre collaborateur est bien fait, le féliciter voire le récompenser va lui donner envie de persévérer sur la même voie et non de se relâcher comme on a tendance à le penser. A l'inverse, quand le travail n'est pas satisfaisant, il est important de le signaler aussi et de dire que l'on est déçu car on sait qu'il peut mieux faire.
7. Soyez sans crainte
Sortez de l'idée reçue que pour se faire respecter, il faut absolument adopter un management distancé et directif. Sans tomber dans une familiarité préjudiciable, on peut être bienveillant envers ses collaborateurs pour les aider à donner le meilleur d'eux-mêmes. En coachant vos salariés, vous les mettez dans une position de devenir tout ce qu'ils peuvent être, ce qui est aussi dans votre intérêt.
8. Jouez l'exemplarité
Adoptez en toutes circonstances le précepte "Je fais ce que je dis, je dis ce que je fais". L'équipe pourra ainsi prendre modèle sur son manager. Et prenez garde à rester cohérent. Les décisions arbitraires sont très déstabilisantes. En effet, un chef "girouette" crée du stress chez ses salariés car ces derniers ne savent jamais sur quel pied danser avec lui.
9. Soyez flexible
Pour être pertinent avec chacun de vos collaborateurs, sachez vous adapter à leur mode de fonctionnement. Avec une personne autonome, vous pourrez solliciter cette autonomie au travers d'un mode de mangement participatif. A l'inverse, avec des salariés qui ont davantage besoin d'être encadrés, vous pourrez vous montrer plus directif en encourageant graduellement leur initiative. Respectez aussi la manière de travailler de votre interlocuteur. Inutile de brusquer un collaborateur qui a besoin de temps pour faire le tour d'une question en lui demandant de réagir à chaud. A l'opposé, avec celui qui aime être synthétique et qui travaille vite, il est judicieux de ne pas le couper dans son élan en le submergeant de détails, mais il sera important de contrôler la rigueur de son travail à posteriori.
https://lentreprise.lexpress.fr/rh-management/management/management-9-conseils-pour-coacher-votre-equipe_1524198.html
Management : cinq erreurs à ne jamais plus commettre
Aucun chef d'équipe n'est irréprochable. Même les meilleurs font des fautes de management. Quelles sont celles à ne jamais plus répéter ?
Le management est un art complexe qui ne s'improvise pas. Certaines erreurs permettent de progresser. D'autres, en revanche, sont à bannir une bonne fois pour toute. Manageuses et managers, voici donc les cinq erreurs à ne jamais plus commettre.
1. Critiquer son prédécesseur
Quand vous prenez un poste à dimension managériale, il arrive toujours un moment où les manquements de votre prédécesseur vous sautent aux yeux. C’est normal : nous voyons plus facilement ce qui cloche, plutôt que le travail accompli.
Alors allez-y, imprimez votre marque. Mais surtout ne critiquez pas votre prédécesseur et n’en faites pas la cause de tous vos ennuis. Il n'aura probablement pas commis ces méfaits seuls... et les membres de votre équipe se sentiront forcément attaqués.
2. Assurer l’intérim de votre n-1 durant son absence
En règle générale, le manager est surchargé et pourtant, quand un collaborateur est absent, il décide d’assurer l’intérim. Cela part d’une bonne intention : ne pas vouloir donner trop de travail à son équipe. Et qui mieux que lui pour prendre le relai ? N’importe qui !
Lire aussi : Managers, pour montrer l'exemple, devenez fainéants
Un manager doit admettre qu'il ne peut pas assumer sa tâche de travail et celle de son collaborateur. Et non, il n'est pas le mieux placé. Il n'est probablement pas motivé pour le faire or la motivation est importante.
En revanche, responsabiliser un individu ou un collectif de l’équipe pour assurer le coup est non seulement plus réaliste, mais aussi potentiellement plus motivant pour tout le monde avec à la clef un bénéfice pérenne (polyvalence, compréhension des autres postes de la part de l’équipe, etc.). Probablement que tout ne sera pas parfait, mais c’est la moins mauvaise des solutions.
3. Minimiser les critiques à son égard
Nous voyons souvent des managers qui, se voulant forts et inébranlables, ont tendance à minimiser les remarques qui les concernent personnellement. C'est une double erreur.
La première : le membre de l'équipe qui osera faire une remarque mettra les formes et minimisera les difficultés rencontrées par peur de vexer. La seconde : le collaborateurs appréciera, au contraire, que le message soit reçu cinq sur cinq et aimerait entendre comme réponse : « J’entends ton ressenti, je ne le remets pas en cause et j’essaye d’agir ».
4. Accueillir une initiative par une impatience
Avoir une équipe qui propose des initiatives, c’est un rêve pour tous les managers. Et pourtant, face à des idées proposées par les équipes, nous entendons souvent des managers qui s’irritent et s’impatientent : « Pourquoi ne le faisons-nous pas déjà ? », « Qu’est-ce qui vous empêche de le mettre en place tout de suite ? », « Je vous l’avais suggéré il y a déjà un an, il était temps ».
Nous avouons ne pas comprendre ce type de réactions, mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont totalement contre-productives. Elles ne valorisent pas l’idée et elles font douter l’équipe de ses propres capacités. Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes. Bref, c’est raté et c’est dommage.
5. Bâcler l’introduction ou la conclusion des réunions
Un manager joue 50 % de sa valeur ajoutée dans l’introduction et la conclusion d’une réunion dont il est le leader, qu’il soit l’animateur ou non.
Négliger l’introduction, c’est se borner à en présenter le déroulé et le livrable attendu. Soigner l’introduction, c’est donner du sens à la réunion en montrant sa contribution à la vision globale, en expliquant son degré d’importance et en passant une commande aux participants. C’est enfin accueillir les participants, chacun à sa manière, mais prendre le temps d’en faire vos invités.
En savoir plus sur https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-167566-le-jeu-des-5-erreurs-du-management-2072582.php#QYxCLiAMSVgL5bwH.994
Introduction aux 4 styles de management
Mieux coacher ses collaborateurs grâce à ces cinq questions
Pour un manager, apporter une solution sur un plateau et donner des directives à un collaborateur est une solution de facilité. Mieux vaut lui poser des questions afin qu'il mobilise ses propres ressources.
Les managers sont souvent tentés face à un nouveau projet, à une sollicitation ou à une difficulté d’apporter les réponses et de donner des directives. C’est rapide, efficace et c’est souvent ce que nos équipes attendent de nous. Hélas, nous passons à côté d’une opportunité de développer nos collaborateurs et de tester de nouvelles idées.
Managers, dans ce type de situation, posez les cinq questions qui suivent à vos collaborateurs. Vous en constaterez rapidement les effets puissants, tant sur votre équipe que sur votre posture de manager.
1. «Comment puis-je t’aider ?»
Votre collaborateur est en difficulté et vous sollicite. Au lieu de sauter aussitôt sur la solution à mettre en place, demandez-lui comment vous pouvez l’aider. Cela l’aide à changer d’état d’esprit : il fait désormais partie de la solution à apporter.
Cela l’oblige aussi à mieux définir ce dont il a besoin et bien souvent, à trouver déjà des pistes de solutions. Cette question peut être difficile pour votre interlocuteur.
Exprimer clairement une demande exige d’avoir engagé une réflexion plus avancée qu’un simple «je n’y arrive pas» et rend l’échange beaucoup plus constructif. N’hésitez pas à laisser un temps de réflexion et de silence pour laisser votre interlocuteur élaborer sa réponse.
2. «Comment es-tu parvenu à ce choix ?»
Votre collaborateur a fait une erreur ou pris une décision erronée. Cela arrive ! Plutôt que de lui demander «pourquoi as-tu fait ça ?», ce qui risque fort de générer des justifications peu utiles ou un silence gêné, cherchez à élucider le raisonnement qui est derrière ce choix malheureux.
La question «comment es-tu parvenu à ce choix ?» incite votre interlocuteur à retracer et à rendre transparent son processus de décision. Cela vous aidera à repérer s’il a été victime d’un manque de compétence dans un domaine particulier, s’il a négligé une information critique ou encore s’il a commis une erreur de raisonnement.
Par ce diagnostic, vous aurez plus de facilité à l’accompagner lors de situations similaires. Vous saurez sur quels points vous devez vous montrer plus vigilant avec lui. Quant à votre collaborateur, il aura plus de facilités à dégager les leçons de cet échec s’il a pu repérer les failles de son processus de décision.
3. Demandez-lui cinq fois «pourquoi ?»
La question «pourquoi ?» est pertinente dans beaucoup de situations, elle l’est encore plus quand vous la posez cinq fois de suite ! Cette méthode est empruntée aux techniques de résolution de problèmes, mais elle peut s’appliquer de façon plus vaste.
Au premier «pourquoi ?», votre interlocuteur exprime la réponse qui lui vient à l’esprit comme une évidence. C’est généralement la plus convenue. Au lieu de vous en tenir à cette réponse superficielle, continuez à creuser, posez un autre «pourquoi ?» et laissez du temps à la réflexion.
Cette fois-ci, votre collaborateur a peut-être plus de mal à répondre. La difficulté risque d’augmenter au fur et à mesure des «pourquoi ?», mais c’est ainsi que l’un et l’autre vous parviendrez à dégager des réponses vraiment utiles ainsi que des causalités qui seraient restées dans l’ombre.
4. «Si nous devions recommencer, que ferions-nous différemment ? Que devrions-nous continuer de faire ?»
Faire des retours d’expérience à l’issue d’un jalon important n’est pas complètement entré dans nos pratiques managériales. Or nous gagnerions à en faire une pratique systématique, que le projet ait été une réussite ou pas. Que se passe-t-il parfois pendant ces retours d’expérience ?
Lorsque la culture d’entreprise encourage peu le droit à l’erreur, les collaborateurs sont légitimement tentés de chercher des responsabilités extérieures aux dysfonctionnements et aux erreurs qui se sont produites. Au final, l’honneur des participants est sauf, mais personne n’a progressé dans cet exercice. Les mêmes erreurs peuvent à nouveau se produire et les bonnes pratiques ne sont pas consolidées.
Lire aussi : Ne laissez pas le "ghosting" hanter votre entreprise
En remplaçant «qu’avons-nous bien fait ou mal fait ?» par «si nous devions recommencer, que ferions-nous différemment et que devrions-nous continuer de faire ?», vous obligez votre équipe à se projeter sur l’exploration d’autres options et le tri des bonnes pratiques acquises.
La réflexion est beaucoup plus positive et constructive. Conservez précieusement la synthèse des réponses et reprenez-les en équipe au moment de démarrer un nouveau projet ou jalon.
5. «Que faudrait-il faire pour obtenir dix fois plus de résultats ?»
Voilà une question qui va vous bousculer, vous et vos équipes, et c’est bien son objectif ! Au lieu de vous contenter de chercher des améliorations incrémentales, qui vous apportent 5 à 10 % de progression annuelle dans vos indicateurs clés, engagez-vous dans la rupture ! En session de «brainstorming», réfléchissez à ce qu’il faudrait mettre en oeuvre pour obtenir dix fois plus de résultats ! Bien évidemment, vous ne pouvez pas y parvenir en restant sur vos pratiques habituelles.
Que faudrait-il radicalement changer pour atteindre cet objectif très ambitieux ? Cette question vous met en situation de rupture. Vous ne trouverez peut-être pas la réponse dès la première réflexion en équipe, mais elle vous aidera probablement à explorer des pistes que vous n’aviez pas envisagées auparavant.
Entraînez-vous à les intégrer petit à petit dans votre quotidien, vous ne manquerez pas d'en voir les bénéfices. À vous ensuite de vous créer une boîte à outils des questions qui vous semblent les plus pertinentes.
En savoir plus sur https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-173379-5-questions-a-utiliser-pour-agir-en-manager-coach-2111803.php#P67oXI64lfjdQr5g.99
