Le business plan est un document écrit permettant de formaliser un projet d'entreprise. C'est la seconde étape du processus de création d'une société qui est réalisée après l'évaluation du projet. Le business plan peut également être utilisé lors du développement de nouvelles activités dans une société préexistante. Il est essentiellement utilisé afin de collecter des financements auprès des investisseurs.
Pour être compris par tous, le business plan doit être à la fois concret et cohérent. Il doit présenter l'ensemble des actions qui seront conduites par l'entreprise (où elle va), les moyens utilisés pour y parvenir (comment elle y va) et la période estimée pour atteindre les objectifs fixés. Il appuie également sur les spécificités du projet afin de le démarquer des autres business plans reçus par les investisseurs potentiels. Le business plan peut également être présenté à un banquier pour justifier et appuyer une demande d'emprunt.
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L'art de tirer le meilleur parti d'un business plan
Carcan caduc ou outil indispensable au pilotage d'une entreprise ? S'il reste nécessaire, le business plan peut être amélioré dans son contenu et son suivi.
Alors que Veolia présente ce jeudi le bilan détaillé de son « plan de transformation » 2013-2015, son PDG, Antoine Frérot, a d'ores et déjà annoncé qu'un nouveau plan stratégique 2016-2018 serait lancé après l'été lors d'une réunion d'investisseurs. Un business plan devrait en conséquence héberger ces nouveaux objectifs stratégiques et les traduire en termes financiers, puis opérationnels.
Outil de pilotage, le business plan est jugé incontournable par beaucoup, mais d'autres commencent à le considérer comme un carcan. ce document reste utile mais, pour plus d'efficacité, il mérite d'être profondément revisté dans sa préparation, son contenu, mais aussi dans son suivi.
Convaincre et engager
« La pratique du business plan a évolué, note Pascal Raidron, président d'Eight Advisory. Avant la crise, cette feuille de route restait le plus souvent exclusivement financière, mais, depuis deux ou trois ans, elle devient à la fois stratégique, opérationnelle et surtout managériale pour fédérer autour du projet d'entreprise. » Un exercice prévisionnel qui, pourtant, peine parfois à convaincre. « Si je voulais être provocateur, je dirais que le business plan est un outil du siècle précédent, lance Geoffroy Roux de Bézieux. Je n'en connais pas un seul qui n'ait pas été remis en question. » Et le vice-président du Medef de citer l'exemple des opérateurs télécoms qui, se croyant armés avec leur business plan sur dix ans, n'avaient pas anticipé « l'arrivée de Free, qui a bousculé les prix et a fait que ce qui valait 40 euros en vaut 20 et que ce qui valait 10 en vaut 2 ».
Alors, est-ce à dire que l'exercice est devenu caduc ? « Pour paraphraser Churchill : le business plan est le plus mauvais des systèmes dans le formalisme qu'il impose, mais il n'y en a pas de meilleur pour autant », répond Hervé Gastinel, président de Terreal. Et le directeur général d'Ardian, Dominique Gaillard, d'abonder : « Cet exercice de vision est essentiel pour les équipes de management, car il les engage, notamment, auprès des investisseurs. Les entreprises doivent montrer qu'elles sont des créatrices de valeur et qu'elles savent où elles en seront dans les cinq années à venir. »
Anticiper les ruptures
Dans le viseur des entreprises, la même crainte, celle du phénomène de rupture qui vient bouleverser les prévisions établies. Pour éviter cette myopie collective qui a pu toucher, par exemple, les sociétés spécialisées dans l'extraction d'hydrocarbures conventionnels qui n'ont pas vu, pour certaines, l'arrivée du gaz de schiste, les entreprises doivent s'adonner plus régulièrement à un exercice de vision stratégique. « Dans l'étude que nous avons réalisée, nous constatons que seulement une entreprise sur trois réalise de façon récurrente ce type d'exercice, regrette Pascal Raidron. Or il permet de déceler des évolutions technologiques, des nouveaux entrants sur un marché ou tout autre facteur exogène qui induit une nécessaire réorientation du cap. » Cet exercice peut s'accompagner, notamment, d'une participation plus active des administrateurs indépendants qui peuvent détecter, grâce à leur regard extérieur, de tels bouleversements économiques.
Associer les équipes
Il est conseillé d'associer à la préparation du business plan l'ensemble des équipes et pas seulement le top management. « Il faut mettre en place une méthode croisée, précise Hervé Gastinel, le patron de Terreal. A la fois, une approche "top down" qui permet de challenger les équipes et de fixer des objectifs souvent ambitieux et une approche "bottom up" qui fait remonter des initiatives du terrain et permet de remporter l'adhésion des équipes. Mais cette dernière doit être utilisée avec parcimonie, car, souvent, elle reflète davantage les réalités du quotidien qu'une véritable projection dans l'avenir. » Et cette projection ne doit pas se réduire à un agrégat d'indicateurs financiers - de la prévision de croissance à l'Ebitda -, mais doit concerner toutes les dimensions de l'entreprise. « Il est difficile de mobiliser les équipes seulement avec une série de chiffres, affirme Anna-Christina Chaves, associée en charge du département social du cabinet Stehlin & Associés. L'entreprise doit donc faire apparaître dans son business plan les problématiques RSE et, plus globalement, tout ce qui touche au droit du travail, comme la gestion prévisionnelle des compétences ou le nouveau plan de formation. Elle doit prouver qu'elle est dans une logique d'accompagnement et d'amélioration de l'employabilité de ses salariés. »
Assurer un suivi
Une fois acté, le business plan ne doit pas pour autant être un tableau de bord rigide et immuable. « Le conseil d'administration doit être capable de prendre de la hauteur et faire preuve d'une certaine souplesse par rapport à la feuille de route établie. L'important, s'il y a un décalage, est de comprendre pourquoi », conseille Hervé Gastinel. Pour analyser les réalisations effectives, plutôt que de pratiquer le « day to day business », recourir à un comité de suivi dédié peut être une bonne solution. Pourtant, selon l'étude réalisée par Eight Advisory, seules 14 % des entreprises interrogées ont choisi de mettre en place cet outil spécifique. « Sans un tel comité, le suivi des objectifs de performance à l'échelle d'un groupe peut se révéler très complexe, notamment dans le cadre d'un plan de transformation », souligne Pascal Raidron. Le business plan devenant alors un outil moins pertinent qui donnerait raison à Warren Buffett et à sa maxime : « Les prévisions vous en disent beaucoup sur ceux qui les font, mais ne vous disent rien sur l'avenir. »
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