William H. McRaven, né le 6 novembre 1955 à Pinehurst en Caroline du Nord, est un amiral américain à la tête du United States Special Operations Command du 8 août 2011 au 1er septembre 2014. Il avait auparavant dirigé, de juin 2006 à mars 2008, le commandement des opérations spéciales en Europe (Special Operations Command Europe), une composante du commandement des forces des États-Unis en Europe, et le Joint Special Operations Command du 13 juin 2008 au 8 août 2011.
McRaven a également occupé de nombreux postes au sein de l'institution militaire et au niveau interarmées, il a été entre autres commandant de la SEAL Team 3 ou commodore du Naval Special Warfare Group One1.
McRaven est aussi connu pour avoir supervisé avec succès l'opération Neptune's Spear qui a abouti à la mort d'Oussama ben Laden en 2011.
La collaboration, ne serait plus seulement une thématique à la mode, mais semblerait s’installer comme une tendance de fond auprès, justement, des « collaborateurs ». En effet, selon une étude réalisée par FABERNOVEL et BAP, 81,5% des salariés de 50 entreprises interrogés estiment que l’on collabore plus aujourd’hui qu’il y a 15 ans de cela. Et 80% considèrent que la collaboration est bénéfique pour l’entreprise.
Adieu salarié et employé. Vive le « collaborateur ». Dans les entreprises, les termes et les pratiques changent. Selon une étude réalisée par FABERNOVEL et BAP auprès d’une cinquantaine d’entreprises françaises et internationales, les salariés interrogés sont 81,5% à considérer que l’on collabore plus aujourd’hui qu’il y a 15 ans. Il suffit de voir germer les termes qui accompagnent cette collaboration pour en être persuadés : design thinking, méthodes agiles et mode projet fleurissent dans les open space. Le terme lui-même a évolué. Selon l’étude, dans les années 1990-2000, la collaboration était liée à l’apprentissage. Dans la deuxième moitié des années 2000, les choses changent et depuis le début des années 2010, on parle de collaboration à partir du moment où une entreprise réalise des transformation d’organisation par le biais d’outils technologiques favorisant cette collaboration. La collaboration est bénéfique à l’entreprise 80% des répondants estiment que le travail en équipe est plus bénéfique à l’entreprise que le travail individuel. Et 54% souhaiterait avoir plus d’occasions de collaborer. Une belle majorité qui ne doit pas masquer les quelques 44,4% qui considèrent que non, plus de collaboration ne serait pas nécessaire. Et il ne faudrait pas croire que le phénomène est générationnel. C’est au-delà de 35 ans que les salariés sont à 98% ravis de « collaborer » plutôt que de travailler dans leur coin. De leur côté, les moins de 35 ans ne sont « que » 85% à préférer évoluer en équipe. Plus intéressant encore, le pourcentage de ceux qui préfèrent la solitude est seulement de 2% chez les plus de 35 ans, contre 15% chez les plus jeunes. Ces moins de 35 ans qui estiment à 20% que le travail sous une hiérarchie est plus efficace, contre 4% chez les plus anciens. 1. Casser les structures Mais le dire n’est pas le faire. La collaboration s’instaure. En quatre étapes, selon l’étude. « La première étape consiste à se saisir des nouveaux modèles organisationnels à l’échelle de l’entreprise afin de rester innovant et agile et de donner aux équipes plus de flexibilité et d’autonomie », indique l’étude. Casser les structures rigides existantes. Les salariés sont déjà habitués à travailler en groupe, révèlent FABERNOVEL et BAP. Plus de 30% des employés de grands groupes se retrouvent régulièrement en équipe de plus de sept personnes, et 14% en groupe de onze personnes. Trop, de leur propre avis. Ils préféreraient se retrouver en petites équipes de quatre à six participants. 2. Repenser les espaces Pour favoriser la collaboration, l’étude rappelle qu’il est indispensable de repenser les espaces. C’est la deuxième étape. « L’espace architectural est un des véhicules de la culture d’entreprise et reflète souvent son organisation. » Des bureaux fermés, des départements séparés dénotent une culture d’entreprise en silos. L’étude prône à l’inverse de repenser les espaces non en fonction de la hiérarchie, mais « en fonction des besoins des collaborateurs ». Des bureaux ouverts, aucun bureau attribué, les espaces de coworking, etc. Mais aussi le télétravail qui est compatible avec la collaboration, selon 93% des personnes interrogées, et même 100% chez les moins de 35 ans, adeptes du freelancing. 3. Réfléchir aux usages L’e-mail reste l’outil de communication majoritaire dans le cadre professionnel, même si les répondants indiquent à 88% avoir accès à une messagerie instantanée ou un réseau social d’entreprise. Car l’intranet reproduit le fonctionnement de l’entreprise et ne permet donc pas la collaboration. Selon une étude réalisée par le groupe IGS-RH, 87% des participants à un groupe de contributeurs en ligne appartiennent à l’équipe de leur manager. Pour favoriser la collaboration, l’étude préconise de passer par des outils tels que Slack ou Trello et de mettre en œuvre des méthodologies telles que le Design Thinking, le Lean Start-up ou Scrum qui impliquent la collaboration pour fonctionner. 4. Penser mobilité Plus un salarié reste longtemps dans une entreprise, plus sa perception de la capacité de celle-ci à collaborer décroît, indique l’étude. 2,9/4 pour les personnes qui ont passé plus de quinze ans dans la même entreprise, contre 3,7/4 pour les personnes ayant une ancienneté de 0 à 5 ans. Conclusion ? Bouger n’est pas seulement bon pour la santé, cela permettrait de travailler avec de nouvelles personnes aux profils différents. L’étude préconise ainsi les « learning expedition ». Aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs pour s’inspirer et insuffler à son groupe une nouvelle vision ou manière de faire.
7 outils pour faciliter la collaboration au sein de votre entreprise
A l’heure de la digitalisation et des nouvelles formes de travail, les outils collaboratifs se multiplient. Du réseau social d’entreprise aux outils de gestion de projet, il en existe aujourd’hui de toutes les sortes, si bien qu’il convient d’en étudier les différentes fonctionnalités, de leur ergonomie et à leur coût pour bien choisir le bon. Suivez-nous dans ce petit tour d’horizon des plateformes collaboratives.
Comment choisir le bon outil? Différentes solutions collaboratives:
Pas facile de s’y retrouver parmi toute l’offre d’outils collaboratifs disponible sur le marché ! On peut néanmoins distinguer trois catégories d’outils :
Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) qui sont souvent généralistes ; Les suites bureautiques en ligne qui intègrent pour certaines une dimension sociale (Google Apps, Office 365, …) ; Les solutions collaboratives de ChatOps (Slack, Jamespot, TalkSpirit, Microsoft Teams, …) qui incluent des chatbots, c’est-à-dire des agents conversationnels (des robots) capables d’analyser et de répondre automatiquement à une question posée sur une messagerie instantanée.
Les outils collaboratifs qu’il vous faut!
Jive, le leader historique: Avec IBM Connections et Salesforce, Jive est considéré comme l’un des éditeurs leaders sur le marché des solutions de RSE, notamment grâce à sa principale solution, Jive-n. Il propose une offre généraliste complète et haut de gamme. Face à la concurrence positionnée sur le segment de la productivité, Jive a développé trois applications en parallèle :
jive daily: un intranet connecté à votre entreprise pour faciliter la communication et la productivité en dehors du lieu de travail ; jive circle: un organigramme et un annuaire de votre entreprise
Podio, la solution sur-mesure: Podio est un outil danois encore peu connu en France. Pourtant, il réunit beaucoup de fonctionnalités en une seule et même application, claire et ergonomique. Podio permet de centraliser documents, workflow et communications en un seul endroit. On peut y partager des fichiers, coordonner des projets et des tâches, organiser son agenda ou encore échanger avec ses collègues via une messagerie instantanée ou des appels vidéo.
Slack, l’outil qui révolutionne la productivité: Lancé en 2014, Slack a depuis conquis bon nombre d’entreprises, des plus petites structures aux plus grandes. Son succès a été fulgurant, et les chiffres parlent d’eux-mêmes. En juillet 2016, Slack a atteint la barre des 4 millions d’utilisateurs actifs par jour. Ce vif succès s’explique en partie par son interface, qui est ludique et attrayante.
Sa messagerie instantanée contraste avec les e-mails. Elle est plus interactive, amusante et surtout moins formelle. Les hashtags, les mentions, les likes, les GIFs font partie intégrante de Slack.
L’autre atout de Slack est son nombre considérable d’applications tierces, environ 500 (Twitter, Google drive, Dropbox, Asana, Trello, etc.). Ainsi, Slack n’est plus seulement un outil de partage et de messagerie instantanée.
Slack est aussi connu pour son moteur de recherche amélioré et pour être l’un des premiers à avoir intégré les chatbots. Depuis, ils ne cessent d’être développés.
Parmi les dernières fonctionnalités proposées à ses utilisateurs, on trouve :
la visualisation des fichiers PDF directement sur Slack,
Les grands leaders (Apple, Martin Luther King…) pensent, agissent et communiquent tous de la même façon et d’un manière totalement opposée de leurs concurrents. Simon Sinek nous présent comment. Il appelle cela le cercle d’or. 3 questions sont essentielles : Why, How et What.
What – QUOI : Quels types de produits ou services propose une entreprise ? How – COMMENT : Comment ces produits ou services sont mis en œuvre ? (Process, brevet…) Why – POURQUOI : Pourquoi une entreprise fait ce qu’elle fait ? Quel est le sens de sa mission et sa contribution sur son marché ? L’argent est le résultat, la conséquence mais pas la raison profonde, le but ultime…
Why good leaders make you feel safe :
Commencer par le pourquoi ?
Ce livre a été écrit pour tous ceux qui veulent inspirer les autres ou rencontrer quelqu'un qui les inspire. Simon Sinek dirige un mouvement visant à créer un monde dans lequel la majorité des gens fassent un travail qui les passionne. Toute personne physique ou morale peut expliquer ce qu'elle fait. Certains peuvent justifier en quoi ils se distinguent ou ce qui les rend meilleurs. Par contre, très peu peuvent expliquer clairement pourquoi. ""Le Pourquoi"" n'est pas une question d'argent ni de profit, il est ce qui nous passionne et inspire les gens autour de nous. Qu'il s'agisse de Martin Luther King, Steve Jobs ou des frères Wright, « Commencer par le pourquoi » nous montre que les leaders pensent, agissent et communiquent tous exactement de la même façon et font vraiment le contraire des autres. En s'appuyant sur plusieurs histoires réelles, ce livre fournit un cadre sur lequel fonder des entreprises, diriger des mouvements et inspirer des gens. Qu'il s'agisse de membres du Congrès, d'ambassadeurs étrangers, de petites entreprises, de firmes comme Microsoft et Walmart, de Hollywood, de la NASA ou du Pentagone, ceux qui veulent inspirer les gens veulent en savoir davantage sur le Pourquoi. Simon Sinek enseigne les communications stratégiques à l'université Columbia.
1- Faire miroir : donner la sensation d’avoir quelque chose en commun
Il n’est pas nécessaire d’utiliser les mots pour cela, les mots ne sont que 7% des moyens de communication. Nous aimons naturellement les gens qui nous ressemblent ou auxquels nous voudrions ressembler : renvoyer le message que vous recevez
2- Exprimer de l’energie Positive :
La bonne attitude, le positif entraînant le positif
3- Soyez gentil
C’est cool d’être gentil, ce n’est pas un signe de faiblesse mais d’ouverture aux gens
4- Ayez un bon sens de l’humour
Il faut mieux savoir rire des choses que de s’en préoccuper beaucoup trop.
5- N’hesitez pas à vous montrer émotionnel
6- N’oubliez pas de complimenter les gens
L’intelligence émotionnelle :
« Vous recevez ce que vous pensez »
Qui est Jack Ma ? Un des plus grands managers 10 règles pour le succès :
1-Get used to rejection
2-Keep your dream alive
3-Focus on culture
4-Ignore the littleman
5-Get Inspired
6-Stay focused
7-Have a good name
8-Customers 1 / Employes 2 / Shareholder 3
9-Don't complain
10-Have passion
Le patron du géant chinois du commerce en ligne, qui vient de rencontrer Emmanuel Macron en Chine, passe à l’offensive en France. Il participe cette semaine au Forum économique mondial à Davos.
Priorité France ! C’est un des objectifs 2018, de Jack Ma, 53 ans, patron et fondateur du premier groupe chinois de commerce en ligne Alibaba. Cet homme est l’un des plus riches de Chine — sa fortune est évaluée à plus de 38,5 milliards d’euros selon le site Bloomberg — et aussi un des plus influents : il figurait parmi les décideurs chinois venus écouter Emmanuel Macron le 9 janvier au Palais du peuple à Pékin, à l’occasion de son voyage présidentiel. Le jour même, ils se sont rencontrés et, avant même la diffusion d’un communiqué de l’Élysée, le patron d’Alibaba déclarait que son groupe prévoyait d’installer en France un centre logistique et d’accroître la vente de produits français en ligne. « Nous cherchons un site et des partenaires. Je me rendrai en France très bientôt pour signer un protocole d’accord sur un partenariat d’Alibaba, comprenant la logistique, les solutions de paiement et l’e-commerce », a-t-il expliqué ; il a confié la direction de la filiale française à Sébastien Badault (ex-Google et ex-Amazon).
Emmanuel Macron connaît bien cet ancien professeur d’anglais, d’origine modeste, fils d’une ouvrière et d’un photographe. Il l’a rencontré une première fois en 2015, puis l’a revu longuement le 12 mai 2016. L’entretien avait été organisé lors de la visite éclair à Paris de Jack Ma, à l’occasion de la remise de sa Légion d’honneur par Laurent Fabius. Le président du Conseil constitutionnel avait alors vanté les mérites de celui qui incarne « le rêve chinois ». Diplomate à sa façon, Jack Ma, le milliardaire à la tête carrée et au physique chétif avait promis, large sourire et yeux rieurs, de faire apprendre le français à sa fille et de s’y mettre peut-être aussi. Le centre de logistique en France n’était alors pas la priorité du patron d’Alibaba (propriétaire du Château de Sours dans le Bordelais). Ce qu’il voulait surtout, c’était accélérer les flux de produits français (luxe, cosmétiques, vin…) vers l’immense marché chinois et ses millions de clients. En 2016, les utilisateurs d’Alibaba étaient quelque 430 millions ; ils sont aujourd’hui 488 millions, plus que la population des États-Unis et de la Russie réunie !
Les soft skills, ou compétences comportementales, suscitent de plus en plus l’intérêt des entreprises. Pour être recruté puis être performant au travail, les seules compétences techniques ne suffisent plus. Salariés et manager doivent développer des qualités non professionnelles telles que la créativité ou l’empathie.
1. La résolution de problèmes « Dans un contexte de changement, les salariés doivent être orientés solution, selon Jérôme Hoarau. Ils doivent être en mesure d’améliorer une situation ». Le World Economic forum parle de résolution de problèmes complexes. De son côté, Julien Bouret parle de « prise de décision » : « Avec quelle décision est-on le plus à l’aise ? Si l’on assume une décision, on aura beaucoup plus de facilité à mener un projet, à emmener des gens avec soi. »
2. La confiance « C’est à la fois la confiance en soi, pour faire face, mais aussi la confiance aux autres et la confiance en l’avenir », résume Jérôme Hoarau. Pour Julien Bouret, il est indispensable qu’un manager fasse confiance en impliquant ses équipes. « Les gens auront alors le sentiment d’être reconnus, d’avoir de la valeur », ajoute-t-il.
3. L’intelligence émotionnelle Terme à la mode, l’intelligence émotionnelle ou la gestion des émotions, est le fait de « partir du postulat qu’il est possible de prendre du recul et identifier ses émotions et celles des autres afin de ne plus les subir », explique Julien Bouret.
4. L’empathie Très liée à la compétence précédente, l’empathie est le fait de « comprendre la réalité de l’autre », pour Jérôme Hoarau et Julien Bouret.
5. La communication Pour faire passer le message que l’on souhaite faire passer, il faut « être précis, concis, clair », selon Jérôme Hoarau.
6. La gestion du temps Problème de notre époque, le temps. « On court beaucoup, on a du mal à s’organiser », souligne Julien Bouret. Selon lui, « ce n’est pas au temps de nous gérer, mais à nous de gérer le temps. » Pour cela, il propose de « ne pas multiplier les tâches, ne pas subir le quotidien, et d’identifier les éléments qui font perdre du temps ». En tête, le téléphone portable sur lequel nous passons de plus en plus de temps.
7. La gestion du stress Julien Bouret insiste : « Il n’y a pas de bon stress, sauf si celui-ci est ponctuel ». « Il n’est pas normal d’être stressé chroniquement, selon le coach. Ça demande de l’énergie, donc ça fatigue. Le cerveau a alors plus de mal à prendre des décisions. Il devient alors plus difficile de travailler, d’être créatif, d’être confiant. »
8. La créativité « Il s’agit surtout de créer des connections entre les choses, les idées, les gens, affirme Jérôme Hoarau. Cela permet de faire émerger des innovations ».
9. L’esprit d’entreprendre Pour Jérôme Hoarau, l’esprit d’entreprendre serait en tête de sa liste. « Car il implique d’être proactif, audacieux. C’est être dans une dynamique positive et être orienté solution plutôt que de râler. »
10. L’audace « Il s’agit de la capacité à oser, selon Julien Bouret. L’audace est le fait de tenter quelque chose de nouveau, proposer des idées nouvelles ».
11. La motivation « C’est à la fois trouver de la motivation, mais aussi donner de la motivation », précise Julien Bouret. Il faut « s’entraîner à donner un sens à ce que l’on fait, continue-t-il. Comme quand on perd l’envie d’aller courir, mais que finalement on y va parce qu’on voit plus loin, on sait que ça va nous aérer, que c’est bon pour la santé, que c’est important pour surveiller son poids… » Pour se motiver il faut donc « donner un sens au delà de la tâche à effectuer. »
12. Vision, visualisation Pour Jérôme Hoarau, la vision, c’est « la capacité à voir le chemin pour arriver à l’objectif ». « Il y a une notion de zoom et dézoom pour voir l’ensemble, mais aussi le particulier », poursuit-il. Julien Bouret donne, de son côté, des méthodes pour visualiser les événements et entraîner son cerveau à percevoir les choses. « Visualiser la réunion, les personnes présentes, sa prise de parole en se débarrassant des doutes et des craintes. »
13. La présence « On passe un temps fou perdu dans nos pensées, ce qui est parfois important, mais il faut savoir être présent physiquement et mentalement », indique Julien Bouret.
14. Le sens du collectif Jérôme Hoarau site un proverbe africain pour résumer l’idée : « Seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin. »
15. La curiosité « Elle permet à la fois d’apprendre de nouvelles choses, mais aussi d’apprendre des autres et de soi », selon Jérôme Hoarau qui tenait à faire figurer également dans sa liste « le fait d’apprendre à apprendre ».
* Le réflexe soft skills, les compétence des leaders de demain, Fabrice Mauléon, Julien Bouret et Jérôme Hoarau, Ed. Dunod, 2014
Pionnière de la R&D en neurosciences depuis plus de 15 ans, SBT Human(s) Matter accompagne les entreprises dans le conseil et le développement de services innovants intégrant les neurosciences cognitives. Par une approche pluridisciplinaire et un assemblage d’expertises et de connaissances scientifiques, la société développe en continu des travaux de recherche sur toutes les notions fondamentales de l’entreprise. Alexandre Beaussier, Directeur associé et Didier Naud, membre du comité scientifique de SBT Human(s) Matter exposent leurs dernières réflexions sur la notion de « leader cognitif : être un manager éclairé ».
Quel est le lien entre les neurosciences et le management ?
Nous travaillons sur les applications des neurosciences cognitives au monde de l’entreprise et notamment sur la notion de leadership qui est plus que jamais déterminante pour permettre à une entreprise de s’épanouir dans un environnement instable et incertain.
Notre volonté est d’intégrer la connaissance que nous avons, et que nous développons sans cesse, en termes de neurosciences cognitives aux services que nous rendons à nos clients. Nous nous associons à leurs problématiques, nous les éprouvons avec eux et construisons ensemble les nouveaux usages qui leur permettent de se renforcer, qu’il s’agisse d’une mission de stratégie, de transformation, de formation ou de coaching.
Les neurosciences nous permettent de mieux comprendre les fonctions cognitives propres à chacun : la mémoire, l’attention, le traitement de l’information, les mécanismes de décision, etc, afin de mieux accompagner les transformations. SBT Human(s) Matter n’est pas dans une démarche où les neurosciences dictent les bonnes pratiques au management. Nous sommes dans une approche où l’on s’interroge sur ce que changent et disent ces mécanismes cognitifs que nous connaissons de mieux en mieux. Comment faire en sorte que cette connaissance se diffuse et grâce à cela comment peut-on créer des entreprises qui participent mieux au développement des capacités cognitives de chacun ?
Qu’est ce qui vous a conduit à mener des recherches sur la notion de « leader cognitif » ?
Le forum de Davos a établi le « Top 10 des qualités managériales en 2020 » : toute position de leadership devrait requérir une capacité à résoudre des problèmes complexes assortie d’un esprit critique et d’une créativité hors pair. A cela, venait aussi s’ajouter des qualités importantes comme l’intelligence émotionnelle ou encore la flexibilité cognitive. Les dernières avancées en neurosciences apportent des clés de réflexion et d’analyse qui favorisent l’évolution d’un nouveau « connais toi toi-même » permettant aux décideurs de répondre à ces enjeux et de mieux agir par une meilleure compréhension des comportements individuels et collectifs comme par exemple : décider en parfaite conscience. SBT Human(s) Matter met en évidence les biais cognitifs qui jouent un rôle dans la prise de décision : comprendre ces mécanismes et réfléchir à des stratégies cognitives pour les atténuer permet aux dirigeants de mieux agir.
Qu’appelez vous le leader cognitif ?
Le leader cognitif est la personne qui crée des conditions organisationnelles, managériales et relationnelles les plus favorables au développement des potentialités cognitives : des compétences qui permettent la production, le partage, la diffusion et l’explication des connaissances. C’est créer des conditions pour que les collaborateurs soient dans les meilleures dispositions pour produire de la connaissance, la partager, l’archiver, et l’étendre au sein de l’entreprise.
Pour réussir cela, le leader cognitif dispose d’outils issus des neurosciences (lesquels éclairent nos mécanismes cognitifs comme la mémoire, l’attention, l’imagination…), et des sciences cognitives : la psychologie cognitive, la linguistique. Il va avoir à sa disposition un ensemble de domaines de connaissances dont il va pouvoir se servir à bon escient pour l’entreprise, car cela participe à créer des conditions favorables pour l‘émergence et le développement de la connaissance, et son partage avec ses collaborateurs. L’émulation est ainsi permanente.
Le leader cognitif n’est pas celui qui applique des principes des neurosciences au management mais celui qui au sein d’une interdisciplinarité va essayer de mettre à disposition des outils et des usages qui permettent de développer de la connaissance et de créer les conditions de développement des potentialités cognitives de chacun.
La communauté dont il a la charge prend des initiatives, acquiert de nouveaux savoirs, et s’autonomise. On peut d’ailleurs reconnaître un leader cognitif au fait qu’il finit par être dépassé la communauté qu’il a créé.
Les qualités requises pour diriger : La dernière édition du Forum économique mondial de Davos a publié un classement comparatif des qualités requises pour diriger. L'ordre des priorités de 2015 devraient sensiblement différer de celui de 2020.
La diplomatie en entreprise reste et devrait rester une compétence appréciée pour diriger. C’est ce que révèle le palmarès des qualités requises pour diriger en 2015 et en 2020 (ci-dessous), publié par les organisateurs du forum économique mondial de Davos, dans le cadre d’une étude intitulée «The future of jobs». L’évènement, résolument tourné vers l’avenir, avait pour thème « la 4e révolution industrielle ».
Le sens critique, prochain pré-requis et le management des équipe, un acquis
Premier enseignement : en 2020, comme en 2015, la résolution de problèmes complexes devrait être la compétence-clef des dirigeants. Mais si aujourd'hui le leader doit immanquablement savoir manager ses troupes, dans 5 ans, elle devrait être la dernière des qualités recherchées, car évidemment considérée comme un pré-requis. En 2020, l'esprit critique, qui consiste notamment à prendre de la hauteur et à savoir croiser les opinions, sera la deuxième qualité la plus convoitée chez un dirigeant, alors qu'en 2015 figurait à cette deuxième position la capacité à collaborer. A l’avenir, intelligence émotionnelle et flexibilité cognitive exigées
Dernier enseignement : les projections de 2020, des compétences nouvelles seront demandées aux dirigeants placent l’intelligence émotionnelle et la flexibilité cognitive respectivement à la sixième et dixième places. Ces deux concepts sont assez proches dans leur définition : quand l’intelligence émotionnelle consiste à utiliser ses émotions et sentiments avec tact, la flexibilité cognitive ou intelligence des situations permet d’adapter son comportement en fonction des circonstances. Autant dire que le dirigeant de demain devra être flexible et visionnaire, alors que celui d’aujourd’hui se focalise essentiellement sur sa capacité à gérer ses troupes.
Les Outils Klaxoon, Des Remèdes Contre La Réunionite
Pour lutter contre la réunionite, cette maladie qui touche de très nombreuses structures et qui consiste à multiplier le nombre de réunions inutiles, la plate-forme Klaxoon propose des outils qui développent l’intelligence collective et poussent chaque participant à s’impliquer dans les prises de décision.
Des réunions matin, midi, et soir. Par service, de groupe, de travail. Dans les entreprises, les salariés passent – et perdent – leur temps en réunion. Beaucoup de temps. Environ quatre semaines par an, (et plus de six pour les cadres) selon un sondage OpinionWay de 2017. La moitié sont considérées comme productives, et seule une réunion sur quatre permettrait d’aboutir à une prise de décision. Plus que des moments propices aux choix, les réunions deviennent, dans de nombreuses structures, des temps de paroles. Qui pour exposer ses résultats, qui pour insuffler sa vision, qui pour imposer des changements, qui pour faire acte de présence… Quid de la stratégie de l’entreprise, de l’intelligence collective, de l’écoute de chacun, de la participation de tous ? Pour casser cette routine de la réunionite – cette tendance à multiplier inutilement le nombre de meetings – et pour instiguer une nouvelle approche plus collaborative de la réunion, la start-up Klaxoon conçoit des outils pour développer l’engagement de chaque participant.
Au fonds d’une cours parisienne, derrière une porte vitrée se déploie un espace de présentation occupé par la start-up Klaxoon. Les couleurs sont criardes, la bande sonore est dynamique, et les espaces sont chaleureux, propices au travail en petit comité. Depuis décembre dernier, la start-up fondée en mars 2015 s’expose à ses potentiels futurs clients. Les entreprises, notamment, viennent y découvrir les outils d’intelligence collective qui vont transformer la vie du bureau. Terminé le temps des échanges de messages entre collègues, de petits sommes au coin du radiateur ou des partis de Sudoku pendant la présentation du patron.
Découverte des méthodes agiles
Aux murs du « Klaxoon store », des sortes de tableaux blancs amovibles sur lesquels écrire et dessiner. Un écran, sur pieds et roulettes avec « box » Klaxoon intégrée. Semblable aux « box » des opérateurs Internet, celle-ci permet de travailler à plusieurs sur un même outil en étant relié à l’engin, mais hors connexion, pour préserver la confidentialité des entreprises. Un point essentiel, souligne Matthieu Beucher, fondateur de la jeune pousse.
Cet ingénieur Télécom, passionné de logiciel, commence sa carrière chez Daimler. « En 2003, nous travaillions déjà sur le véhicule autonome », raconte-t-il. Trop tôt peut-être, le projet est arrêté l’année suivante, et Matthieu Beucher rentre en France, où il intègre Valeo à un poste de management. Le jeune homme se retrouve alors à Dijon, à gérer un tiers de l’équipe d’une usine. « Nous étions sur un produit old school, mais nous faisions sept réunions par jour, de moins de trente minutes chacune, avec tous les métiers, et tout se passait très naturellement. J’ai découverts à ce moment-là les méthodes agiles, directement inspirées du lean management de Toyota. Un coup de cœur. »
Démocratiser les méthodes agiles
L’entrepreneur retourne s’installer à Rennes, d’où il est originaire, pour monter une entreprise de consulting dont le rôle est d’installer les méthodes agiles dans les usines. Un premier pivot en 2009 pousse l’entreprise à se transformer en structure permettant de coupler agilité et numérique. Puis en 2014, une équipe de designers informatique se structure. « Ce que nous faisions sur mesure pour les entreprises, nous décidons alors de le faire dans le produit », indique Matthieu Beucher. Pour lui, la mission de Klaxoon est de « démocratiser les méthodes agiles au travers de solutions accessibles ». Ainsi, les différents outils, qui couvrent une trentaine d’usages au total, permettent de rendre la prise de parole plus fluide, d’augmenter la participation collaborative… « En réunion, il y a deux problèmes principaux », diagnostique le fondateur : « certaines personnes ont des difficultés à exprimer clairement ce qu’elles pensent, et en face, il y a un problème d’écoute. »
Matthieu Beucher l’assure, il ne s’agit pas d’un outil supplémentaire qui vient s’ajouter à l’intranet, au réseau social d’entreprise et autres. Pour la simple raison que la plate-forme est une solution web qui ne demande aucune installation et ne nécessite qu’un code d’accès. En utilisation wifi ou en utilisation box, l’ensemble des données sont cryptées.
La suite d’applications Klaxoon est construite par 150 salariés, dont 40 en recherche et développement, pour 1 500 clients, soit 600 000 utilisateurs uniques dans 120 pays, dont 50% de grands groupes et 90% du Cac 40. Le tout, en presque auto financement. L’entreprise tourne grâce à un abonnement de 19 euros par mois et par salariés utilisateur pour les outils, et un abonnement de 99 euros mensuels pour la box. En septembre 2016, l’entreprise a levé 2,9 millions d’euros pour accélérer son déploiement à l’international avec l’ouverture d’un bureau à New York en mars 2017 où les américains ont l’habitude de travailler régulièrement de chez eux. « La diffusion de l’outil se passe souvent par les employés », a remarqué Matthieu Beucher. « Les entreprises viennent prendre un abonnement chez nous après s’être rendues compte que de nombreux salariés nous utilisaient déjà. »
Qu'est ce que le leadership ? 4 caractéristiques :
1. Influencer et fédérer un groupe
Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Cela implique pour le leader de :
Communiquer efficacement avec les membres du groupe ;
Faire adhérer l’équipe à un but commun ;
Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés.
Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut.
2. Pour atteindre un but commun
Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se manifeste à trois niveaux :
Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et de donner du sens à l’action ;
Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les buts constituent une « mise en mots » de la vision ;
Plusieurs objectifs – stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d’orienter l’action. Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le temps.
Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel.
3. Dans une relation de confiance mutuelle
Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela implique :
Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du leader vers le groupe ;
Un respect mutuel et une écoute réciproque ;
Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il veut conserver la confiance du groupe dans le temps.
4. Pour une durée limitée
On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l’environnement joue un rôle prépondérant (une situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le leadership dans un groupe). Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige – de « lâcher » son leadership, ce qui implique :
D’utiliser les leviers du leadership participatif (solliciter les membres du groupe et partager avec eux la responsabilité de la prise de décision) et du leadership délégatif (transférer la responsabilité de la prise de décision) ;
D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire (notamment lorsqu’une personne est plus compétente sur un sujet donné) ;
De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par l’intermédiaire de son équipe.
Sur la base de trois piliers scientifiques : la psychologie positive, les neurosciences cognitives et la pratique de la méditation de pleine conscience, vous évoquez, dans votre ouvrage Le Leader Positif, des notions d’altruisme, de compassion, de responsabilité, d’exigence. Mais cela relève aussi d’un passé personnel. L’amour des parents, de la famille, l’éducation… Des nombreux manquements naît une frustration qui aboutit aux bras cassés que l’on croise dans certaines entreprises. Comment réparez-vous tout cela ?
Il y a un élément clé que je crois que vous devez absolument savoir concernant notre modèle de leadership positif, c’est ce que j’appelle le cercle vertueux : on ne peut pas avoir une organisation qui impacte positivement la planète si on n’a pas une organisation elle-même positive. Une organisation positive, c’est celle qui œuvre pour délivrer à la fois de la haute performance et qui crée des conditions d’épanouissement, qui est partie prenante de ses collaborateurs. Mais pour arriver à une entreprise positive, il me semble que la révolution intérieure du dirigeant est absolument indispensable – c’est le premier cercle de transformation personnelle. Nous sommes évidemment le fruit de notre histoire et il me semble que quand on est à la tête d’un département, d’une entreprise, d’un pays, de n’importe quelle organisation, on a le devoir d’inspirer les autres en travaillant d’abord sur soi. Encore une fois, ce monde d’incertitudes et de dilemmes réclame d’autres qualités qui faisaient les leaders d’il y a 20 ou 30 ans. Mais, comme vous l’avez dit, chacun a la maturité et son histoire pour développer (ou pas) ces aptitudes. Nous n’avons pas la prétention de réparer des « bras cassés », on dit juste que, quand on est en position de leadership, pour inspirer et embarquer le plus grand nombre, il nous semble intéressant d’avoir des pratiques d’intériorité. Dans ce que je dis, il y a tellement de possibilités de cultiver cette connaissance, cette conscience et cette acceptation de soi en tant que leader. Je dois préciser un point : c’est vrai que l’on peut se dire leader positif égale positivité, psychologie positive, on y croit, optimisme béat, par-delà l’adversité on va y arriver. Là où j’en viens à votre question, c’est que justement, beaucoup se trompent. Des leaders viennent nous voir en nous disant : « moi je vais prendre un cours de psychologie positive et tout ira bien, je verrai la vie en rose ». Non. C’est l’exact opposé. Si vous ne faites pas ce travail personnel en profondeur, vous serez dans la superficialité, dans l’affichage, dans le politiquement correct.
Assumer pleinement sa position hiérarchique, tout en aidant ses collaborateurs à atteindre le maximum de leurs capacités et obtenir le meilleur d'eux-mêmes. Le coach Patrick Amar explique comment mettre en place cette relation "gagnant-gagnant".
Etre manager et coach de son équipe en même temps n'est pas une mission impossible .Certains le font déjà sans mettre le terme de coaching sur leur pratique de management au quotidien. Et les autres peuvent s'y mettre facilement. Les conseils de Patrick Amar, auteur de "Psychologie du manager pour mieux réussir au travail".
1. Ne vous forcez pas
Si vous pensez que coacher votre équipe est trop compliqué ou (surtout) que vous n'en avez pas envie, sachez vous entourer d'un adjoint qui pourra assurer le rôle de "courroie de transmission" entre vous et votre équipe. Si celui-ci est plus orienté vers les gens, qu'il aime passer du temps avec eux, alors que vous êtes davantage tourné vers les tâches à réaliser, c'est la meilleure solution.
2. Choisissez le moment opportun
Prendre du temps pour écouter et échanger avec vos collaborateurs est indispensable si vous souhaitez les aider à progresser. Mais toutes les situations ne s'y prêtent pas. Métaphoriquement, quand il y a le feu, on ne réunit pas son équipe pour discuter de manière consensuelle des modalités de lutte contre l'incendie (nombre de seaux, taille de la chaine humaine?), on l'éteint dans l'urgence en assumant son rôle de leadership ! Et on fait le point après.
3. Adoptez une posture d'empathie
Un bon point de départ est l'empathie, c'est à dire la capacité à se mettre à la place de l'autre. Cela passe par l'écoute, le questionnement et la reformulation. Le collaborateur sent ainsi qu'il est sujet d'intérêt, écouté et compris. Attention à ne pas vous laisser trahir par vos attitudes. Dire "je t'écoute" alors que l'on continue à s'affairer, à recevoir des appels ou à consulter ses mails, ne fonctionne pas.
4. "Oubliez-vous" un peu
Pour bien coacher ses salariés, il est important d'éviter de projeter sur eux sa propre histoire, ses frustrations, ses envies, ses peurs. N'imposez pas votre mode de fonctionnement mais au contraire aidez-les à trouver des solutions par eux-mêmes.
5. Ne jugez pas
Attention au regard que vous portez sur vos salariés. Si le manager considère son collaborateur comme un crétin? ce dernier a plus de chance de le devenir ! C'est ce que l'on appelle "la prophétie auto-réalisatrice". En effet, si vous pensez qu'un de vos collaborateurs est médiocre, vous risquez de ne pas lui apporter suffisamment de reconnaissance, de feed-back ou de matière pour se développer. Ce manque d'intérêt qu'il ressentira a de grandes chances de le décourager et de l'empêcher de progresser, et c'est le début d'un cercle vicieux.
6. Donnez du feed-back
Les retours permettent d'encourager et de renforcer certains comportements efficaces et d'en décourager d'autres. Quand le travail de votre collaborateur est bien fait, le féliciter voire le récompenser va lui donner envie de persévérer sur la même voie et non de se relâcher comme on a tendance à le penser. A l'inverse, quand le travail n'est pas satisfaisant, il est important de le signaler aussi et de dire que l'on est déçu car on sait qu'il peut mieux faire.
7. Soyez sans crainte
Sortez de l'idée reçue que pour se faire respecter, il faut absolument adopter un management distancé et directif. Sans tomber dans une familiarité préjudiciable, on peut être bienveillant envers ses collaborateurs pour les aider à donner le meilleur d'eux-mêmes. En coachant vos salariés, vous les mettez dans une position de devenir tout ce qu'ils peuvent être, ce qui est aussi dans votre intérêt.
8. Jouez l'exemplarité
Adoptez en toutes circonstances le précepte "Je fais ce que je dis, je dis ce que je fais". L'équipe pourra ainsi prendre modèle sur son manager. Et prenez garde à rester cohérent. Les décisions arbitraires sont très déstabilisantes. En effet, un chef "girouette" crée du stress chez ses salariés car ces derniers ne savent jamais sur quel pied danser avec lui.
9. Soyez flexible
Pour être pertinent avec chacun de vos collaborateurs, sachez vous adapter à leur mode de fonctionnement. Avec une personne autonome, vous pourrez solliciter cette autonomie au travers d'un mode de mangement participatif. A l'inverse, avec des salariés qui ont davantage besoin d'être encadrés, vous pourrez vous montrer plus directif en encourageant graduellement leur initiative. Respectez aussi la manière de travailler de votre interlocuteur. Inutile de brusquer un collaborateur qui a besoin de temps pour faire le tour d'une question en lui demandant de réagir à chaud. A l'opposé, avec celui qui aime être synthétique et qui travaille vite, il est judicieux de ne pas le couper dans son élan en le submergeant de détails, mais il sera important de contrôler la rigueur de son travail à posteriori.
Management : cinq erreurs à ne jamais plus commettre
Aucun chef d'équipe n'est irréprochable. Même les meilleurs font des fautes de management. Quelles sont celles à ne jamais plus répéter ?
Le management est un art complexe qui ne s'improvise pas. Certaines erreurs permettent de progresser. D'autres, en revanche, sont à bannir une bonne fois pour toute. Manageuses et managers, voici donc les cinq erreurs à ne jamais plus commettre.
1. Critiquer son prédécesseur
Quand vous prenez un poste à dimension managériale, il arrive toujours un moment où les manquements de votre prédécesseur vous sautent aux yeux. C’est normal : nous voyons plus facilement ce qui cloche, plutôt que le travail accompli.
Alors allez-y, imprimez votre marque. Mais surtout ne critiquez pas votre prédécesseur et n’en faites pas la cause de tous vos ennuis. Il n'aura probablement pas commis ces méfaits seuls... et les membres de votre équipe se sentiront forcément attaqués.
2. Assurer l’intérim de votre n-1 durant son absence
En règle générale, le manager est surchargé et pourtant, quand un collaborateur est absent, il décide d’assurer l’intérim. Cela part d’une bonne intention : ne pas vouloir donner trop de travail à son équipe. Et qui mieux que lui pour prendre le relai ? N’importe qui !
Lire aussi : Managers, pour montrer l'exemple, devenez fainéants
Un manager doit admettre qu'il ne peut pas assumer sa tâche de travail et celle de son collaborateur. Et non, il n'est pas le mieux placé. Il n'est probablement pas motivé pour le faire or la motivation est importante.
En revanche, responsabiliser un individu ou un collectif de l’équipe pour assurer le coup est non seulement plus réaliste, mais aussi potentiellement plus motivant pour tout le monde avec à la clef un bénéfice pérenne (polyvalence, compréhension des autres postes de la part de l’équipe, etc.). Probablement que tout ne sera pas parfait, mais c’est la moins mauvaise des solutions.
3. Minimiser les critiques à son égard
Nous voyons souvent des managers qui, se voulant forts et inébranlables, ont tendance à minimiser les remarques qui les concernent personnellement. C'est une double erreur.
La première : le membre de l'équipe qui osera faire une remarque mettra les formes et minimisera les difficultés rencontrées par peur de vexer. La seconde : le collaborateurs appréciera, au contraire, que le message soit reçu cinq sur cinq et aimerait entendre comme réponse : « J’entends ton ressenti, je ne le remets pas en cause et j’essaye d’agir ».
4. Accueillir une initiative par une impatience
Avoir une équipe qui propose des initiatives, c’est un rêve pour tous les managers. Et pourtant, face à des idées proposées par les équipes, nous entendons souvent des managers qui s’irritent et s’impatientent : « Pourquoi ne le faisons-nous pas déjà ? », « Qu’est-ce qui vous empêche de le mettre en place tout de suite ? », « Je vous l’avais suggéré il y a déjà un an, il était temps ».
Nous avouons ne pas comprendre ce type de réactions, mais ce qui est sûr, c’est qu’elles sont totalement contre-productives. Elles ne valorisent pas l’idée et elles font douter l’équipe de ses propres capacités. Elle est venue avec des idées et elle repart avec des doutes. Bref, c’est raté et c’est dommage.
5. Bâcler l’introduction ou la conclusion des réunions
Un manager joue 50 % de sa valeur ajoutée dans l’introduction et la conclusion d’une réunion dont il est le leader, qu’il soit l’animateur ou non.
Négliger l’introduction, c’est se borner à en présenter le déroulé et le livrable attendu. Soigner l’introduction, c’est donner du sens à la réunion en montrant sa contribution à la vision globale, en expliquant son degré d’importance et en passant une commande aux participants. C’est enfin accueillir les participants, chacun à sa manière, mais prendre le temps d’en faire vos invités.
Mieux coacher ses collaborateurs grâce à ces cinq questions
Pour un manager, apporter une solution sur un plateau et donner des directives à un collaborateur est une solution de facilité. Mieux vaut lui poser des questions afin qu'il mobilise ses propres ressources.
Les managers sont souvent tentés face à un nouveau projet, à une sollicitation ou à une difficulté d’apporter les réponses et de donner des directives. C’est rapide, efficace et c’est souvent ce que nos équipes attendent de nous. Hélas, nous passons à côté d’une opportunité de développer nos collaborateurs et de tester de nouvelles idées.
Managers, dans ce type de situation, posez les cinq questions qui suivent à vos collaborateurs. Vous en constaterez rapidement les effets puissants, tant sur votre équipe que sur votre posture de manager.
1. «Comment puis-je t’aider ?»
Votre collaborateur est en difficulté et vous sollicite. Au lieu de sauter aussitôt sur la solution à mettre en place, demandez-lui comment vous pouvez l’aider. Cela l’aide à changer d’état d’esprit : il fait désormais partie de la solution à apporter.
Cela l’oblige aussi à mieux définir ce dont il a besoin et bien souvent, à trouver déjà des pistes de solutions. Cette question peut être difficile pour votre interlocuteur.
Exprimer clairement une demande exige d’avoir engagé une réflexion plus avancée qu’un simple «je n’y arrive pas» et rend l’échange beaucoup plus constructif. N’hésitez pas à laisser un temps de réflexion et de silence pour laisser votre interlocuteur élaborer sa réponse.
2. «Comment es-tu parvenu à ce choix ?»
Votre collaborateur a fait une erreur ou pris une décision erronée. Cela arrive ! Plutôt que de lui demander «pourquoi as-tu fait ça ?», ce qui risque fort de générer des justifications peu utiles ou un silence gêné, cherchez à élucider le raisonnement qui est derrière ce choix malheureux.
La question «comment es-tu parvenu à ce choix ?» incite votre interlocuteur à retracer et à rendre transparent son processus de décision. Cela vous aidera à repérer s’il a été victime d’un manque de compétence dans un domaine particulier, s’il a négligé une information critique ou encore s’il a commis une erreur de raisonnement.
Par ce diagnostic, vous aurez plus de facilité à l’accompagner lors de situations similaires. Vous saurez sur quels points vous devez vous montrer plus vigilant avec lui. Quant à votre collaborateur, il aura plus de facilités à dégager les leçons de cet échec s’il a pu repérer les failles de son processus de décision.
3. Demandez-lui cinq fois «pourquoi ?»
La question «pourquoi ?» est pertinente dans beaucoup de situations, elle l’est encore plus quand vous la posez cinq fois de suite ! Cette méthode est empruntée aux techniques de résolution de problèmes, mais elle peut s’appliquer de façon plus vaste.
Au premier «pourquoi ?», votre interlocuteur exprime la réponse qui lui vient à l’esprit comme une évidence. C’est généralement la plus convenue. Au lieu de vous en tenir à cette réponse superficielle, continuez à creuser, posez un autre «pourquoi ?» et laissez du temps à la réflexion.
Cette fois-ci, votre collaborateur a peut-être plus de mal à répondre. La difficulté risque d’augmenter au fur et à mesure des «pourquoi ?», mais c’est ainsi que l’un et l’autre vous parviendrez à dégager des réponses vraiment utiles ainsi que des causalités qui seraient restées dans l’ombre.
4. «Si nous devions recommencer, que ferions-nous différemment ? Que devrions-nous continuer de faire ?»
Faire des retours d’expérience à l’issue d’un jalon important n’est pas complètement entré dans nos pratiques managériales. Or nous gagnerions à en faire une pratique systématique, que le projet ait été une réussite ou pas. Que se passe-t-il parfois pendant ces retours d’expérience ?
Lorsque la culture d’entreprise encourage peu le droit à l’erreur, les collaborateurs sont légitimement tentés de chercher des responsabilités extérieures aux dysfonctionnements et aux erreurs qui se sont produites. Au final, l’honneur des participants est sauf, mais personne n’a progressé dans cet exercice. Les mêmes erreurs peuvent à nouveau se produire et les bonnes pratiques ne sont pas consolidées.
Lire aussi : Ne laissez pas le "ghosting" hanter votre entreprise
En remplaçant «qu’avons-nous bien fait ou mal fait ?» par «si nous devions recommencer, que ferions-nous différemment et que devrions-nous continuer de faire ?», vous obligez votre équipe à se projeter sur l’exploration d’autres options et le tri des bonnes pratiques acquises.
La réflexion est beaucoup plus positive et constructive. Conservez précieusement la synthèse des réponses et reprenez-les en équipe au moment de démarrer un nouveau projet ou jalon.
5. «Que faudrait-il faire pour obtenir dix fois plus de résultats ?»
Voilà une question qui va vous bousculer, vous et vos équipes, et c’est bien son objectif ! Au lieu de vous contenter de chercher des améliorations incrémentales, qui vous apportent 5 à 10 % de progression annuelle dans vos indicateurs clés, engagez-vous dans la rupture ! En session de «brainstorming», réfléchissez à ce qu’il faudrait mettre en oeuvre pour obtenir dix fois plus de résultats ! Bien évidemment, vous ne pouvez pas y parvenir en restant sur vos pratiques habituelles.
Que faudrait-il radicalement changer pour atteindre cet objectif très ambitieux ? Cette question vous met en situation de rupture. Vous ne trouverez peut-être pas la réponse dès la première réflexion en équipe, mais elle vous aidera probablement à explorer des pistes que vous n’aviez pas envisagées auparavant.
Entraînez-vous à les intégrer petit à petit dans votre quotidien, vous ne manquerez pas d'en voir les bénéfices. À vous ensuite de vous créer une boîte à outils des questions qui vous semblent les plus pertinentes.
