1- Faire miroir : donner la sensation d’avoir quelque chose en commun
Il n’est pas nécessaire d’utiliser les mots pour cela, les mots ne sont que 7% des moyens de communication. Nous aimons naturellement les gens qui nous ressemblent ou auxquels nous voudrions ressembler : renvoyer le message que vous recevez
2- Exprimer de l’energie Positive :
La bonne attitude, le positif entraînant le positif
3- Soyez gentil
C’est cool d’être gentil, ce n’est pas un signe de faiblesse mais d’ouverture aux gens
4- Ayez un bon sens de l’humour
Il faut mieux savoir rire des choses que de s’en préoccuper beaucoup trop.
5- N’hesitez pas à vous montrer émotionnel
6- N’oubliez pas de complimenter les gens
L’intelligence émotionnelle :
« Vous recevez ce que vous pensez »
L’institut Great Place To Work dévoile son palmarès France des « best workplaces 2018 ». Pour cette 16ème édition du classement des entreprises où il fait bon travailler, l’institut couronne 79 lauréats sur les 244 candidatures reçues. Pour Patrick Dumoulin, Directeur Général de Great Place To Work France, « les dirigeants veulent de plus en plus faire de leur entreprise, l’entreprise où il fait bon travailler ».
« La qualité de vie au travail est une thématique qui prend de plus en plus d’importance », commente Patrick Dumoulin, Directeur Général France de l’institut Great Place To Work. Pour la 16ème édition, l’institut propose son palmarès des entreprises où il fait bon travailler. Cette année voit l’arrivée dans le classement, immédiatement à la 1ère place, du géant américain Salesforce, dans la catégorie des entreprises de 500 à 5000 salariés. S’il s’agit de la plus spectaculaire, ce n’est pas l’unique entrée remarquable : les start-up Klaxoon ou Doctolib s’installent pour la première année dans le palmarès des entreprises de 50 à 500 salariés, respectivement à la 5ème et 17ème place.
Chaque année depuis 1992, et depuis 2002 en France, l’institut Great Place To Work, expert de l’accompagnement de la transformation managériale et culturelle des entreprises, propose son classement des sociétés où il fait bon travailler dans trois catégories : de 50 à 500, de 500 à 5 000 et plus de 5 000 salariés.
Méthodologie
Pour classer, Great Place To Work se fie à deux enquêtes : la première, le Trust Index, un document de 64 questions est envoyé à l’ensemble des salariés. Les réponses anonymes récoltées comptent pour 2/3 de la note globale. Une moyenne de 70% de réponses positive est nécessaire pour intégrer le palmarès. La deuxième, le Culture Audit, évalue la qualité et la diversité des pratiques managériales mises en place par l’entreprise, et compte pour un tiers de la note.
« Cette année, énormément d’entreprises ont postulé ce qui est la preuve que de plus en plus de dirigeants souhaitent faire de leur entreprise, l’entreprise où il fait bon travailler », remarque Patrick Dumoulin.
Innovation technologique et managériale
Pour certaines sociétés, se classer au « best workplaces » est une habitude, à l’instar de Leroy Merlin qui est au palmarès pour la 14ème année consécutive, à la 3ème place des entreprises de plus de 5 000 salariés en 2017. « C’est l’exemple d’une société qui a su se transformer », selon le Directeur Général de l’institut.
La 16ème édition voit surtout débarquer les jeunes entreprises du numérique. « Une corrélation entre l’innovation technologique et l’innovation managériale », analyse Great Place To Work. « Des entreprises comme Klaxoon ou Doctolib créées en 2014 et 2013 apparaissent déjà dans le classement », note avec une certaine admiration Patrick Dumoulin. « Les entreprises ont bien compris que si elles souhaitent avoir des salariés engagés, il faut que l’environnement de travail soit agréable, il y a une vraie attente des jeunes générations qui ne restent pas dans une société où ils ne se sentent pas bien. »
Mais attention à ne pas tomber dans le biais du générationnel. Pour Patrick Dumoulin, si les start-up ont à cœur de dorloter leurs équipes, les entreprises plus installées peuvent aussi être porteuses d’une vraie culture du bien-être. Ainsi, « ValRhona est dans le palmarès depuis huit années consécutives avec 700 salariés dont la moyenne d’âge est supérieure à 30 ans. Son dirigeant a fait de la qualité de vie au travail un axe stratégique ».
Catégorie 50 à 500 salariés
1 ZENIKA
2 OCTO TECHNOLOGY
3 COLOMBUS CONSULTING
4 UPTOO
5 KLAXOON
6 ACCURACY
7 VIRTUALEXPO
8 CADENCE DESIGN SYSTEMS
9 AZEO
10 DAVRICOURT
11 W.L. GORE & ASSOCIES, SARL
12 SOPHIA ENGINEERING
13 LR TECHNOLOGIES
14 RCA
15 ADSEARCH
16 AILANCY
17 DOCTOLIB
18 VO2 GROUP
19 GARANCE
20 ADONE CONSEIL
21 WEB-ATRIO
22 IVIDATA GROUP
23 STRYKER FRANCE
24 GROUPE C’PRO
25 SAS FRANCE
26 QUATERNAIRE
27 ACIES – ABGI GROUP
28 NEXEO GROUPE
29 NETXP
30 EMISYS
31 DES SYSTÈMES ET DES HOMMES
32 ITELIOS
33 LA FINANCIÈRE DE L’ECHIQUIER
34 A5SYS
35 NEXWORLD
36 ACCEO
37 ROBERT WALTERS
38 L’OLIVIER – ASSURANCE AUTO
39 PRIME ENGINEERING
40 KLEE GROUP
41 55 | FIFTY-FIVE
42 SILTEA
43 SYCOMORE
44 NEXTOO
45 MERCEDES-BENZ FINANCIAL SERVICES S.A.
46 THEANO ADVISORS
47 EASYVISTA
48 IMCD
49 MUTUELLE MEDICIS
50 BROWN-FORMAN FRACE
Catégorie 500 à 5 000 salariés
1 SALESFORCE FRANCE
2 EXTIA
3 MARS FRANCE
4 MC2I GROUPE
5 WAVESTONE
6 DELL EMC
7 LEBONCOIN
8 TALAN
9 EQUALINE
10 ADIDAS
11 HYATT HOTELS & RESORTS – FRANCE
12 KRYS GROUP
13 VALRHONA
14 ABBVIE
15 START PEOPLE
16 LEGALLAIS
17 BRITVIC
18 ISAGRI
19 TAPE A L’ ŒIL
20 GROUPE LGM
21 MANUTAN
22 GROUPE SII
23 VISIATIV
24 CARGLASS
25 CULTURA
Aujourd’hui, beaucoup ressentent au quotidien un malaise souvent lié à la difficulté de s’adapter aux super-systèmes transversaux qui les dépassent et les surinforment en continu. Dans les entreprises, dans l’éducation des enfants et même dans les relations affectives, tout est de plus en plus transparent, relié, tissé, emmêlé. En fait, tout est analysé, numérisé, et surtout, ce qui le plus dangereux, tout est corrélé.
Souvent, seuls deux choix restent possibles. Être dedans ou être en dehors de ce système indifférent et impassible. Un système géré par des algorithmes qui irriguent d’autres systèmes de plus en plus éloignés des contacts humains. En bon petit soldat, il faut alors s’adapter et perdre alors le charme d’être singulier.
Comment reprendre le contrôle
Pour commencer, devenir bienveillant(e) avec soi-même. Cesser dans cette ère de compétition brutale de culpabiliser et de regretter les actes ou paroles de la journée. Oublier cette compétition qui fait ressentir une responsabilité permanente de ne pas assez bien réussir.
Être conscient de cette force tyrannique qu’on nomme le « surmoi » et qui est dans ce monde de compétition permanente, de plus en plus exigeant. Ce surmoi crée des messages destructeurs, des comparaisons qui n’ont pas lieu d’être ainsi qu’une demande constante de perfection. En résumé ce surmoi qui ne fait que créer de plus en plus d’inhibitions.
Car, depuis quelques années, l’humain est de moins en moins confronté à des humains, mais à des super- systèmes informels, et numérisés, qui classent les salariés, les élèves, les entreprises, les écoles, les pays . Tous tentent alors d’être de plus en plus performants, de se surpasser. Tous finissent insatisfaits(e)s et leur confiance en eux-mêmes s’étiole.
Être aussi conscient que le « moi » est en fait une façade, qui ment sur les désirs profonds. C’est une construction, qui se bâtit sur différents modèles, à savoir le père, la mère, un concurrent, un professeur, des collègues, un film. Ces modèles qui peuvent être très éloignés de ce que chacun est vraiment.
Quelques conseils
-Refusez de devenir prisonniers d’une image surdimensionnée qu’il sera insupportable de ternir face à d’éventuels échecs
-Apprendre à s’aimer avec ses failles, pour cesser de vivre avec un sentiment permanent de précarité professionnelle et sentimentale
-Cessez d’hésiter toujours à tenter des changements drastiques. Car bien sûr, ne rien tenter, c’est aussi éliminer le risque d’échouer et de se faire rappeler à l’ordre par son surmoi
-Redevenir un « individu unique », et oublier le super-système, et, ces forces ou infrastructures techniques qui oriente le futur de tous
-Refusez d’être encerclé et submergé par des objectifs à atteindre, sortir un peu chaque jour de cette force numérique dite transparente
-Redevenir « l’individu unique » qui lui peut supporter, les failles, les contradictions et la discussion, alors que le groupe (entreprise, famille, groupe d’amis) ne le peut pas
-Redevenir relativiste, comme lors des premières années de l’existence. Souvent le problème d’aujourd’hui s’estompera ou aura été oublié demain ou après-demain. Relativiser permet de prioriser ce qui important, santé, amours, enfants, familles, chiffre d’affaires, profit, vacances. Cela permet surtout de reprendre la vie professionnelle ou sentimentale en main. Et de plus avoir la vie régentée par ces nouvelles forces transnationales que sont robotisation, numérisation, ou intelligence artificielle.
Enfin, privilégiez l’action ou l’inaction qui amènera chaque jour une réussite ou un plaisir. N’oubliez pas que la vie est courte et que personne ne viendra vivre à votre place. Une personne unique, pas totalement ” formatée ” dans la vie personnelle ou professionnelle.
Relire Gustave Le Bon. L’anthropologue, psychologue et sociologue français qui a très bien analysé les groupes. Car nos followers nous font appartenir à des groupes. Les GAFA et autres systèmes nous ont en fait rendu grégaire et addict, on accepte ce qui nous est imposé sans discussion ou négociation.
Relire aussi le paradoxe d’Abilene, qui analyse très bien comment plusieurs personnes peuvent prendre une décision d’un commun accord alors qu’aucune ne la trouve appropriée.
Respecter ces quelques conseils, permet d’obtenir un vrai changement à court terme, par rapport aux principes théoriques et, autres bénéfices éventuels à long terme si on applique ces conseils. On redevient alors un individu unique, utilisant les systèmes sans se laissez contrôler, et, on fédère alors plus de personnes qu’on ne l’imagine …
Le paradoxe d'abilene
Quatre adultes, un couple marié et les parents de la femme, sont assis sous un porche dans une chaleur abrutissante dans la petite ville de Coleman, au Texas, à environ 53 miles d'Abilene. Ils sirotent tristement de la citronnade, observant le ventilateur souffreteux et entamant de temps à autre une partie de domino. À un moment, le père de l’épouse suggère qu'ils se rendent à Abilene pour se restaurer dans une cafétéria. Le gendre pense que c'est une idée folle mais n’ose pas contrarier sa femme qui voit si peu ses parents. Les deux femmes ne semblent pas opposées à cette idée et voilà tout ce petit monde entassé dans une Buick sans air climatisé, qui soulève sur le chemin des nuages de poussière. À Abilene, ils mangent un déjeuner médiocre dans un endroit glauque et reviennent à Coleman épuisés, suants, et peu satisfaits du périple. C’est une fois de retour à la maison qu’ils se rendent compte qu'aucun d'eux n'avait vraiment voulu aller à Abilene. Le beau-père l’avait proposé et les autres l’avaient accepté juste parce que chacun avait pensé intérieurement, sans le vérifier, que les autres étaient désireux d'y aller.
Cette anecdote sert de base à des enseignements sur les dynamiques de groupe, ainsi que sur le management décisionnel. La principale leçon à en tirer est que dans certaines conditions, un groupe non structuré peut entériner des décisions par consensus alors qu'en fait, aucun des participants ne soutenait la proposition initiale (et aucun n'aurait voté par bulletins secrets).
En définitive…
Notre pire ennemi c’est nous ! Alors, relativiser et mémoriser ce proverbe propre au secteur financier, ” à court terme on est souvent perdants, et, à long terme on est toujours morts “.
Et sortir de ce conformisme numérisé , qui oblige tout un chacun à faire chaque jour de nombreuses choses peu utiles rendant insatisfait(e). Relativiser permet souvent de réussir sa vie mieux que les autres et surtout de ne pas être touché par le Burn Out lié aux comparaisons permanentes générées par la standardisation numérisée de l’humain.
Bonus : "Comment devenir pleinement soi-même " "connais toi toi-même - rien de trop"
"En renonçant à la reconnaissance, j'ai trouvé l'épanouissement "
Qui est Jack Ma ? Un des plus grands managers 10 règles pour le succès :
1-Get used to rejection
2-Keep your dream alive
3-Focus on culture
4-Ignore the littleman
5-Get Inspired
6-Stay focused
7-Have a good name
8-Customers 1 / Employes 2 / Shareholder 3
9-Don't complain
10-Have passion
Le patron du géant chinois du commerce en ligne, qui vient de rencontrer Emmanuel Macron en Chine, passe à l’offensive en France. Il participe cette semaine au Forum économique mondial à Davos.
Priorité France ! C’est un des objectifs 2018, de Jack Ma, 53 ans, patron et fondateur du premier groupe chinois de commerce en ligne Alibaba. Cet homme est l’un des plus riches de Chine — sa fortune est évaluée à plus de 38,5 milliards d’euros selon le site Bloomberg — et aussi un des plus influents : il figurait parmi les décideurs chinois venus écouter Emmanuel Macron le 9 janvier au Palais du peuple à Pékin, à l’occasion de son voyage présidentiel. Le jour même, ils se sont rencontrés et, avant même la diffusion d’un communiqué de l’Élysée, le patron d’Alibaba déclarait que son groupe prévoyait d’installer en France un centre logistique et d’accroître la vente de produits français en ligne. « Nous cherchons un site et des partenaires. Je me rendrai en France très bientôt pour signer un protocole d’accord sur un partenariat d’Alibaba, comprenant la logistique, les solutions de paiement et l’e-commerce », a-t-il expliqué ; il a confié la direction de la filiale française à Sébastien Badault (ex-Google et ex-Amazon).
Emmanuel Macron connaît bien cet ancien professeur d’anglais, d’origine modeste, fils d’une ouvrière et d’un photographe. Il l’a rencontré une première fois en 2015, puis l’a revu longuement le 12 mai 2016. L’entretien avait été organisé lors de la visite éclair à Paris de Jack Ma, à l’occasion de la remise de sa Légion d’honneur par Laurent Fabius. Le président du Conseil constitutionnel avait alors vanté les mérites de celui qui incarne « le rêve chinois ». Diplomate à sa façon, Jack Ma, le milliardaire à la tête carrée et au physique chétif avait promis, large sourire et yeux rieurs, de faire apprendre le français à sa fille et de s’y mettre peut-être aussi. Le centre de logistique en France n’était alors pas la priorité du patron d’Alibaba (propriétaire du Château de Sours dans le Bordelais). Ce qu’il voulait surtout, c’était accélérer les flux de produits français (luxe, cosmétiques, vin…) vers l’immense marché chinois et ses millions de clients. En 2016, les utilisateurs d’Alibaba étaient quelque 430 millions ; ils sont aujourd’hui 488 millions, plus que la population des États-Unis et de la Russie réunie !
Les soft skills, ou compétences comportementales, suscitent de plus en plus l’intérêt des entreprises. Pour être recruté puis être performant au travail, les seules compétences techniques ne suffisent plus. Salariés et manager doivent développer des qualités non professionnelles telles que la créativité ou l’empathie.
1. La résolution de problèmes « Dans un contexte de changement, les salariés doivent être orientés solution, selon Jérôme Hoarau. Ils doivent être en mesure d’améliorer une situation ». Le World Economic forum parle de résolution de problèmes complexes. De son côté, Julien Bouret parle de « prise de décision » : « Avec quelle décision est-on le plus à l’aise ? Si l’on assume une décision, on aura beaucoup plus de facilité à mener un projet, à emmener des gens avec soi. »
2. La confiance « C’est à la fois la confiance en soi, pour faire face, mais aussi la confiance aux autres et la confiance en l’avenir », résume Jérôme Hoarau. Pour Julien Bouret, il est indispensable qu’un manager fasse confiance en impliquant ses équipes. « Les gens auront alors le sentiment d’être reconnus, d’avoir de la valeur », ajoute-t-il.
3. L’intelligence émotionnelle Terme à la mode, l’intelligence émotionnelle ou la gestion des émotions, est le fait de « partir du postulat qu’il est possible de prendre du recul et identifier ses émotions et celles des autres afin de ne plus les subir », explique Julien Bouret.
4. L’empathie Très liée à la compétence précédente, l’empathie est le fait de « comprendre la réalité de l’autre », pour Jérôme Hoarau et Julien Bouret.
5. La communication Pour faire passer le message que l’on souhaite faire passer, il faut « être précis, concis, clair », selon Jérôme Hoarau.
6. La gestion du temps Problème de notre époque, le temps. « On court beaucoup, on a du mal à s’organiser », souligne Julien Bouret. Selon lui, « ce n’est pas au temps de nous gérer, mais à nous de gérer le temps. » Pour cela, il propose de « ne pas multiplier les tâches, ne pas subir le quotidien, et d’identifier les éléments qui font perdre du temps ». En tête, le téléphone portable sur lequel nous passons de plus en plus de temps.
7. La gestion du stress Julien Bouret insiste : « Il n’y a pas de bon stress, sauf si celui-ci est ponctuel ». « Il n’est pas normal d’être stressé chroniquement, selon le coach. Ça demande de l’énergie, donc ça fatigue. Le cerveau a alors plus de mal à prendre des décisions. Il devient alors plus difficile de travailler, d’être créatif, d’être confiant. »
8. La créativité « Il s’agit surtout de créer des connections entre les choses, les idées, les gens, affirme Jérôme Hoarau. Cela permet de faire émerger des innovations ».
9. L’esprit d’entreprendre Pour Jérôme Hoarau, l’esprit d’entreprendre serait en tête de sa liste. « Car il implique d’être proactif, audacieux. C’est être dans une dynamique positive et être orienté solution plutôt que de râler. »
10. L’audace « Il s’agit de la capacité à oser, selon Julien Bouret. L’audace est le fait de tenter quelque chose de nouveau, proposer des idées nouvelles ».
11. La motivation « C’est à la fois trouver de la motivation, mais aussi donner de la motivation », précise Julien Bouret. Il faut « s’entraîner à donner un sens à ce que l’on fait, continue-t-il. Comme quand on perd l’envie d’aller courir, mais que finalement on y va parce qu’on voit plus loin, on sait que ça va nous aérer, que c’est bon pour la santé, que c’est important pour surveiller son poids… » Pour se motiver il faut donc « donner un sens au delà de la tâche à effectuer. »
12. Vision, visualisation Pour Jérôme Hoarau, la vision, c’est « la capacité à voir le chemin pour arriver à l’objectif ». « Il y a une notion de zoom et dézoom pour voir l’ensemble, mais aussi le particulier », poursuit-il. Julien Bouret donne, de son côté, des méthodes pour visualiser les événements et entraîner son cerveau à percevoir les choses. « Visualiser la réunion, les personnes présentes, sa prise de parole en se débarrassant des doutes et des craintes. »
13. La présence « On passe un temps fou perdu dans nos pensées, ce qui est parfois important, mais il faut savoir être présent physiquement et mentalement », indique Julien Bouret.
14. Le sens du collectif Jérôme Hoarau site un proverbe africain pour résumer l’idée : « Seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin. »
15. La curiosité « Elle permet à la fois d’apprendre de nouvelles choses, mais aussi d’apprendre des autres et de soi », selon Jérôme Hoarau qui tenait à faire figurer également dans sa liste « le fait d’apprendre à apprendre ».
* Le réflexe soft skills, les compétence des leaders de demain, Fabrice Mauléon, Julien Bouret et Jérôme Hoarau, Ed. Dunod, 2014
Après le travail, le transport, l’hébergement, l’économie collaborative s’invite à présent dans votre buanderie. Ou plutôt elle vous libère du tri, du lavage et du repassage de votre linge. Tel est le pari de CoWash, start-up parisienne lancée le 15 décembre 2016. Le cap des 20 000 lessives collaboratives vient d’être franchi. Comme BlaBlaCar ou AirBnB, l’appli CoWash propose à des particuliers les contacts d’autres particuliers, dans un rayon et des horaires définis. Ces derniers, baptisés les cowasheurs, collectent, lavent, repassent et restituent le linge avant d’être notés. Un concept plus flexible et moins cher qu’un pressing classique.
Ce n’est pas dans un garage mais dans son studio de Lyon, devant ses chemises à repasser le jeudi soir, qu’Adrien Hugon a eu le déclic. Stagiaire diplômé de l’EM Lyon et du barreau de Paris, il se doit d’être tiré à quatre épingles malgré un emploi du temps très chargé. Pendant ses journées chez le fonds d’investissement Siparex, il étudie le modèle d’économie collaborative de La Ruche Qui Dit Oui. « Il y a sûrement des gens dans mon quartier qui peuvent être intéressés par un complément de revenu en lavant et repassant mes chemises » se dit-il.
Ses amis parisiens utilisent déjà Cleanio ou Zipjet (fusionnés depuis), qui se focalisent sur la livraison de pressing. Par contre le BlaBlaCar du pressing n’existe pas encore. Co-wash se veut le premier service de pressing 100% collaboratif : la même personne collecte, lave et repasse. « Nous veillons à ce que ce type d’activité reste un complément de revenu pour nos cowasheurs explique Adrien Hugon, cela n’a pas vocation à devenir leur activité principale. » Parmi les bénéfices apportés par CoWash, on compte de moindre coûts car moins d’intermédiaires et une empreinte carbone réduite, vu qu’on reste pour l’instant dans Paris Intra-Muros.
Le projet prend forme en 2016. Adrien Hugon se rappelle au bon souvenir d’un très bon copain de lycée, parti à Singapour monter sa boîte de développeurs. Une visioconférence plus tard, l’appli collaborative CoWash était née. « Dès le mois de janvier 2017, nous avons écrit à tous les lessiviers pour tester l’idée et chercher des partenariats, raconte Adrien Hugon, car les cowasheurs (votre voisin qui lave votre linge NDLR) auraient naturellement tendance à utiliser les lessives les moins chères. » Aucun ne répond à l’appel, mais en juin 2017 l’équipe de Skip (Unilever) basée à Londres contacte la startup et signe un partenariat exclusif.
Au-delà de la lessive, la main d’œuvre – bien que collaborative – se doit d’être qualifiée. Chaque semaine, 8 à 12 personnes suivent une formation d’une heure, avec explications du concept et test de repassage sous la houlette de Kenza El Gadhouini, responsable des opérations, du recrutement et de la qualité, formée à l’école Foodora. Plus de 1000 cowasheurs ont ainsi été testés depuis les débuts de l’aventure. « En cas de problème nous sommes couverts par l’assurance de la MAIF jusqu’à 2000 euros » précise Adrien Hugon.
Alors que 10 000 utilisateurs uniques et parisiens ont déjà confié leur linge à CoWash, pour une moyenne de 400 lavages par semaine sur l’application, la startup vise les 2000 cowasheurs actifs sur l’appli d’ici 2 ans. Pour 2018, l’aventure devrait se poursuivre à Lyon puis Bordeaux et Toulouse. La proximité entre utilisateurs est clé : CoWash assure aujourd’hui 100% de disponibilité entre 7h00 et 23h00, dans Paris intra-muros. « Nous vous promettons toujours un cowasheur en 1h30 chez vous, détaille Adrien Hugon, leur rayon moyen de déplacement est de 12 minutes. »
Côté clients, plus de 60% des utilisateurs renouvellent l’expérience. Pourquoi continuer à passer par l’application CoWash une fois le contact établi entre « voisins » ? Le cadre tarifaire fourni par l’application, le prélèvement automatique, le suivi par SMS et l’assurance fournie sont autant d’arguments qui s’ajoutent à sa simplicité d’utilisation. La cible initiale est à l’image du fondateur : les jeunes cadres dynamiques n’ayant pas encore de femme de ménage mais portant chemise au quotidien. Une autre cible est apparue : les plus de 55 ans qui tissent ainsi du lien et brisent parfois une certaine solitude.
Côté cowasheurs, seuls 20% d’entre eux arrêtent après 3 commandes. Le maillage de ces cowasheurs est un facteur clé de succès pour CoWash. Le business modèle de commissions est plus proche de Taxify que d’Uber : le cowasheur reçoit 85% de la facture quand CoWash conserve une commission de 15%. Après une première levée de fonds de 250 000 euros l’an passé (auprès d’un business angels qui ont été d’abord des clients), CoWash vise une deuxième levée d’un million d’euros dans les mois à venir. La campagne publicitaire dans le métro parisien début avril devrait amplifier le bouche-à-oreille auprès de ceux qui ne veulent plus laver leur linge sale en famille.
Pionnière de la R&D en neurosciences depuis plus de 15 ans, SBT Human(s) Matter accompagne les entreprises dans le conseil et le développement de services innovants intégrant les neurosciences cognitives. Par une approche pluridisciplinaire et un assemblage d’expertises et de connaissances scientifiques, la société développe en continu des travaux de recherche sur toutes les notions fondamentales de l’entreprise. Alexandre Beaussier, Directeur associé et Didier Naud, membre du comité scientifique de SBT Human(s) Matter exposent leurs dernières réflexions sur la notion de « leader cognitif : être un manager éclairé ».
Quel est le lien entre les neurosciences et le management ?
Nous travaillons sur les applications des neurosciences cognitives au monde de l’entreprise et notamment sur la notion de leadership qui est plus que jamais déterminante pour permettre à une entreprise de s’épanouir dans un environnement instable et incertain.
Notre volonté est d’intégrer la connaissance que nous avons, et que nous développons sans cesse, en termes de neurosciences cognitives aux services que nous rendons à nos clients. Nous nous associons à leurs problématiques, nous les éprouvons avec eux et construisons ensemble les nouveaux usages qui leur permettent de se renforcer, qu’il s’agisse d’une mission de stratégie, de transformation, de formation ou de coaching.
Les neurosciences nous permettent de mieux comprendre les fonctions cognitives propres à chacun : la mémoire, l’attention, le traitement de l’information, les mécanismes de décision, etc, afin de mieux accompagner les transformations. SBT Human(s) Matter n’est pas dans une démarche où les neurosciences dictent les bonnes pratiques au management. Nous sommes dans une approche où l’on s’interroge sur ce que changent et disent ces mécanismes cognitifs que nous connaissons de mieux en mieux. Comment faire en sorte que cette connaissance se diffuse et grâce à cela comment peut-on créer des entreprises qui participent mieux au développement des capacités cognitives de chacun ?
Qu’est ce qui vous a conduit à mener des recherches sur la notion de « leader cognitif » ?
Le forum de Davos a établi le « Top 10 des qualités managériales en 2020 » : toute position de leadership devrait requérir une capacité à résoudre des problèmes complexes assortie d’un esprit critique et d’une créativité hors pair. A cela, venait aussi s’ajouter des qualités importantes comme l’intelligence émotionnelle ou encore la flexibilité cognitive. Les dernières avancées en neurosciences apportent des clés de réflexion et d’analyse qui favorisent l’évolution d’un nouveau « connais toi toi-même » permettant aux décideurs de répondre à ces enjeux et de mieux agir par une meilleure compréhension des comportements individuels et collectifs comme par exemple : décider en parfaite conscience. SBT Human(s) Matter met en évidence les biais cognitifs qui jouent un rôle dans la prise de décision : comprendre ces mécanismes et réfléchir à des stratégies cognitives pour les atténuer permet aux dirigeants de mieux agir.
Qu’appelez vous le leader cognitif ?
Le leader cognitif est la personne qui crée des conditions organisationnelles, managériales et relationnelles les plus favorables au développement des potentialités cognitives : des compétences qui permettent la production, le partage, la diffusion et l’explication des connaissances. C’est créer des conditions pour que les collaborateurs soient dans les meilleures dispositions pour produire de la connaissance, la partager, l’archiver, et l’étendre au sein de l’entreprise.
Pour réussir cela, le leader cognitif dispose d’outils issus des neurosciences (lesquels éclairent nos mécanismes cognitifs comme la mémoire, l’attention, l’imagination…), et des sciences cognitives : la psychologie cognitive, la linguistique. Il va avoir à sa disposition un ensemble de domaines de connaissances dont il va pouvoir se servir à bon escient pour l’entreprise, car cela participe à créer des conditions favorables pour l‘émergence et le développement de la connaissance, et son partage avec ses collaborateurs. L’émulation est ainsi permanente.
Le leader cognitif n’est pas celui qui applique des principes des neurosciences au management mais celui qui au sein d’une interdisciplinarité va essayer de mettre à disposition des outils et des usages qui permettent de développer de la connaissance et de créer les conditions de développement des potentialités cognitives de chacun.
La communauté dont il a la charge prend des initiatives, acquiert de nouveaux savoirs, et s’autonomise. On peut d’ailleurs reconnaître un leader cognitif au fait qu’il finit par être dépassé la communauté qu’il a créé.
Les qualités requises pour diriger : La dernière édition du Forum économique mondial de Davos a publié un classement comparatif des qualités requises pour diriger. L'ordre des priorités de 2015 devraient sensiblement différer de celui de 2020.
La diplomatie en entreprise reste et devrait rester une compétence appréciée pour diriger. C’est ce que révèle le palmarès des qualités requises pour diriger en 2015 et en 2020 (ci-dessous), publié par les organisateurs du forum économique mondial de Davos, dans le cadre d’une étude intitulée «The future of jobs». L’évènement, résolument tourné vers l’avenir, avait pour thème « la 4e révolution industrielle ».
Le sens critique, prochain pré-requis et le management des équipe, un acquis
Premier enseignement : en 2020, comme en 2015, la résolution de problèmes complexes devrait être la compétence-clef des dirigeants. Mais si aujourd'hui le leader doit immanquablement savoir manager ses troupes, dans 5 ans, elle devrait être la dernière des qualités recherchées, car évidemment considérée comme un pré-requis. En 2020, l'esprit critique, qui consiste notamment à prendre de la hauteur et à savoir croiser les opinions, sera la deuxième qualité la plus convoitée chez un dirigeant, alors qu'en 2015 figurait à cette deuxième position la capacité à collaborer. A l’avenir, intelligence émotionnelle et flexibilité cognitive exigées
Dernier enseignement : les projections de 2020, des compétences nouvelles seront demandées aux dirigeants placent l’intelligence émotionnelle et la flexibilité cognitive respectivement à la sixième et dixième places. Ces deux concepts sont assez proches dans leur définition : quand l’intelligence émotionnelle consiste à utiliser ses émotions et sentiments avec tact, la flexibilité cognitive ou intelligence des situations permet d’adapter son comportement en fonction des circonstances. Autant dire que le dirigeant de demain devra être flexible et visionnaire, alors que celui d’aujourd’hui se focalise essentiellement sur sa capacité à gérer ses troupes.
En 2017, nous avons été témoins de la création de nombreuses technologies mettant à profits l’intelligence artificielle et le machine learning. Le financement en capital pour l’intelligence artificielle a doublé pour atteindre 12 milliards de dollars (9,7 milliards d’euros). Au même moment, la technologie de la blockchain jetait les bases d’un nouvel internet décentralisé. L’an dernier, le montant total de capitaux récoltés par IC a dépassé les 5 milliards de dollars (4,05 milliards d’euros).
Cependant, mélanger l’intelligence artificielle et le machine learning n’importe comment n’a aucun sens. On ne devrait pas non plus se demander si l’intelligence artificielle a besoin de la blockchain ou inversement. Dans cinq à dix ans, le monde entier va opter pour des structures décentralisées. L’intelligence artificielle et le machine learning seront essentiels à la création d’entreprises de tech dans ce nouvel univers.
Mais avant même que ce monde existe, nous devons construire de gros volumes d’infrastructures fondamentales et de couches de protocoles. Nous devons également travailler sur des projets augmentant le nombre de données d’entrainement, améliorant les derniers algorithmes de recherche et fournissant de grandes quantités de ressources informatiques.
Les Données
Le plus gros défi de tous est de regrouper assez de données pour entrainer les modèles d’intelligence artificielle et de machine learning. Traditionnellement, seules les entreprises avec beaucoup d’utilisateurs ont accès à de grandes bases de données. La décentralisation est le meilleur moyen, pour l’intelligence artificielle, d’obtenir davantage de données.
Par exemple, Ocean Protocol est actuellement en train de construire un échange de données décentralisées avec pour objectif d’abriter des données mondiales pour l’entrainement des intelligences artificielles. Si cela fonctionne, ils deviendront alors le protocole de référence pour les fournisseurs et les consommateurs de données. En fonction de votre secteur et de la spécificité de vos données, certains projets peuvent se spécialiser. DX Network, par exemple, fournit des données structurées sur l’actualité d’entreprises, d’investisseurs et du secteur.
Dans le monde réel, la collecte de données est un vrai défi car les entreprises comme Google n’ont aucune raison de vouloir partager les données de leurs voitures autonomes. Ce qui veut dire que les appareils d’internet des objets (IoT) joueront un grand rôle dans la collecte des données dans le monde réel en matière d’entrainement des intelligences artificielles. L’intimité et la sécurité seront importantes, et IoTeX a l’opportunité de construire une blockchain fonctionnant sur les appareils d’internet des objets pour cette raison. Ce ne serait une surprise pour personne si la communauté de l’intelligence artificielle tiraient profit de leurs plateforme pour collecter des données selon leur volonté.
Google's DeepMind AI Just Taught Itself To Walk
Les algorithmes
Alors que l’entrainement des modèles d’intelligence artificielle à l’aide du machine Learning repose essentiellement sur les données, nous devons développer des algorithmes traitant les données de manière décentralisée et distribuée. Mais il n’est pas simple de prendre des résultats de recherche et de les implémenter pour qu’ils fonctionnent sur la blockchain. SingularityNET enveloppe tous les algorithmes d’intelligence artificielle et leur permet de communiquer entre eux. Deep Brain Chain les enveloppe également pour fonctionner sur du GPU libre.
L’enveloppement des algorithmes d’intelligence artificielle ou de machine learning est une prouesse, mais ce n’est que la première étape. Ces algorithmes doivent fonctionner de manière intelligente. Cortex est un projet qui construit sa propre blockchain infrastructurelle qui permet aux utilisateurs d’écrire des programmes de machine learning. Les utilisateurs proposent leurs propres contrats intelligents et ces derniers peuvent interagir ensemble.
Cortex dispose de sa propre machine virtuelle, la Cortex Virtual Machine et elle fonctionne de la même manière qu’Ethereum. Elle fournit un environnement digne de confiance, sûr et sécurisé pour l’exécution des contrats intelligents. Cortex permet également de faire fonctionner les algorithmes en dehors de la chaîne. L’équipe du projet fait le lien entre les fournisseurs de puissance informatique et les fournisseurs d’algorithmes. Elle permet donc de faciliter la collaboration des différentes entités du monde de l’intelligence artificielle.
What a driverless world could look like | Wanis Kabbaj
How Do Self-Driving Cars Actually Work? (Tesla, Volvo, Google)
Les ressources informatiques
De grandes équipes travaillent déjà sur les données d’entrainement et les derniers algorithmes de recherche. Il ne reste plus qu’à trouver le moyen d’utiliser la puissance informatique disponible pour entrainer les intelligences artificielles de manière intensive.
Cortex veut faire ce lien, donc nous le verront peut-être collaborer sur des projets comme Golem, qui a créé le premier marché mondial pour la puissance informatique.
L’intelligence artificielle est une technologie qui s’est rapidement répandue. Et l’univers des cryptomonnaie de peut pas l’ignorer. Si l’environnement de l’intelligence artificielle était transféré sur des blockchains, toutes les entreprises pourraient devenir aussi puissantes que Facebook, Amazon ou Google, grâce à une vraie décentralisation.
Notre sommeil représente un tiers à un quart de notre vie : à 60 ans
nous avons passé quinze ans dans les bras de Morphée. Mais nous sommes
une vingtaine de millions en France à souffrir d’un mauvais sommeil.
Alors comment faire pour débrancher notre cerveau et enfin dormir ?
Clémence Peix Lavallée trouve la solution entre neurosciences et
sophrologie.
La cohérence cardiaque
La cohérence cardiaque permet d'apprendre à contrôler sa respiration afin de réguler son stress et son anxiété1. Cette technique simple permettrait de réduire aussi la dépression et la tension artérielle2,3.
En France, la cohérence cardiaque a été mise sur le devant de la scène par le Dr David Servan-Schreiber, notamment dans son livre "Guérir". Le principe est simple : contrôler ses battements cardiaques permettrait de mieux contrôler son cerveau. Lorsqu'on est confronté à une situation stressante, le cœur a tendance à s'emballer et à « battre la chamade ». En cas de colère ou de contrariété, les battements du cœur deviennent très irréguliers. Il existe donc un lien étroit entre le cerveau et le cœur. Le premier envoie un message au second qui réagit en conséquence. Notre cerveau influence donc directement notre rythme cardiaque.
COHÉRENCE CARDIAQUE : Exercice 5 min
Ce qu'on sait moins est que le lien entre ces deux principaux organes existe dans les deux sens. Le cœur lui aussi peut influencer notre cerveau. En respirant calmement et donc en contrôlant son rythme cardiaque, il serait possible de jouer sur le cerveau en influençant le système nerveux autonome. En modifiant ce système nerveux autonome, qui est composé de deux branches, la branche sympathique et la branche parasympathique, il serait possible de diminuer son taux de cortisol (= hormone du stress) et donc, son stress. Finalement, grâce à une respiration posée, nous pouvons obtenir une fréquence cardiaque plus régulière et réduire les signes de tension.
Pour rappel, le système sympathique a pour rôle, entre autres, d'accélérer le rythme cardiaque. A l'inverse, le système parasympathique est là pour le ralentir. L'organisme possède finalement un frein et un accélérateur pour réguler le cœur.
En étudiant un électrocardiogramme de près, il est possible de remarquer que le rythme des battements du cœur est très variable. Pour un cœur qui bat à 60 pulsations par minute par exemple, l'écart entre deux battements varie en permanence : un peu moins d'une seconde puis un peu plus d'une seconde... L'intervalle entre chaque pulsation n'est pas exactement régulier. La prise de pouls est finalement une approximation. Un tachogramme est un examen qui permet de visualiser la fluctuation de la fréquence cardiaque et représente le variabilité de la fréquence cardiaque.
En travaillant sur la respiration, il serait donc possible de contrôler ces variations de la fréquence cardiaque et donc d'uniformiser le fonctionnement du cerveau. L'objectif de la cohérence cardiaque est de rendre les battements de cet organe plus réguliers, afin de rendre la personne qui la pratique plus sereine.
La cohérence cardiaque pourrait finalement permettre de gérer et de contrôler son stress, ce dernier étant provoqué par un déséquilibre. Pour cela, la personne doit apprendre à respirer calmement, en rythme, et à contrôler sa respiration.
Google Car, Tesla Autopilot, BMW Driver Assistance... De nombreux constructeurs automobiles internationaux et entreprises high-tech se sont lancées sur le remplacement -par un logiciel- de la conduite humaine. D'une aide limitée au pilotage à l'automatisation totale, ce domaine de la robotique soulève aussi des questions d'éthiques liées à l'intelligence artificielle: en cas d'accident, comment une voiture autonome doit-elle réagir face au risque reposant sur les vies humaines des passagers ou des piétons?
Voitures semi-autonomes : des modèles de plus en plus intelligents : la première étape
Les automobiles semi-autonomes commencent à inonder le marché. Et parmi les plus performantes, certaines arrivent à éviter les obstacles imprévus.
Dans la continuité des technologies informatiques de plus en plus sophistiquées, l’intelligence artificielle aussi commence à prendre place dans l’univers automobile. Mais compte tenu des différences de système entre les puces, les divers modèles ne réagissent pas de la même manière.
Les voitures semi-autonomes de très haut niveau
Ce classement débute avec les véhicules globalement considérés, à ce jour, comme les plus autonomes parmi les semi-autonomes. Si les critères pris en compte sont, entre autres, la possibilité d’éviter un obstacle non-prévu, la gestion des embouteillages, le ralentissement automatique ou encore la régulation de vitesse, l’Organisation Internationale des Constructeurs Automobiles (OICA) a, d’ailleurs, établi une classification. Laquelle place les véhicules sur une échelle de 0 à 5 selon leur niveau d’autonomie, ceux de niveau 5, autonomes à 100%, n’étant pas encore acceptés selon les législations en vigueur.
En la matière, on retiendra notamment la BMW Série 7 parmi les voitures semi-autonomes les plus performantes. Grâce, par exemple, à une fonctionnalité déclenchée depuis la clé de contact, le véhicule haut de gamme de la marque à l’hélice peut se garer tout seule devant un garage. On pourra aussi évoquer la Mercedes Classe E, qui est en mesure de circuler sur autoroute sans aucune intervention de la part du conducteur.
Les modèles semi-autonomes un peu moins performants
Dans le rang des voitures semi-autonomes un brin moins performantes, le modèle le plus fréquemment évoqué est assurément la Tesla Model S. Ce véhicule électrique est en mesure de s’arrêter tout seul avant un obstacle imprévu, mais elle n’y arrive que dans 50% des cas. Classé de niveau 3, le Volvo XC90 affiche aussi des fonctions autonomes qui valent le détour. Entre autres, un Assistant Embouteillage lui permet de se maintenir tout seule dans une file d’embouteillage en vérifiant le marquage au sol et en s’alignant en fonction de la voiture devant elle.
Au même titre que le SUV signé Volvo, quelques autres véhicules dotés de systèmes semi-autonomes méritent aussi d’entrer dans ce classement. C’est le cas de la Mercedes Classe C ou de la Volkswagen Passat. Au vu des premiers résultats observés de l’introduction de l’autonomie dans l’automobile, il est évident que du chemin reste à parcourir. Mais un grand pas sera peut-être franchi cette année, avec Nissan qui entend populariser le semi-autonome dans toute l’Europe à travers la nouvelle version du Qashqai, son mythique crossover.
Renault :
"Notre objectif est de mettre à disposition de nos clients des modèles dotés d’une délégation de conduite autonome à partir de 2020. Cet équipement rendra la route plus sûre, plus agréable et permettra de redonner du temps libre au conducteur". LAURENT TAUPIN
Ingénieur en Chef – Véhicule autonome
Le projet Google Car, lancé en 2009, a laissé sa place depuis 2016 à Waymo. Cette filière de la société américaine suis un chemin similaire à celui de son aîné : le développement de voitures autonomes. Ici, retrouvez toutes les informations et dernières actualités concernant les projets de la société et ses avancées.
La société Waymo, anciennement Google Car, avance chaque jour un peu plus dans la création des voitures autonomes. Malgré un parcours parfois compliqué et un bon nombre de problèmes techniques, la version finale approche à grands pas. Que ce soit son développement, ses événements marquants ou ses concurrents, vous retrouverez ici toutes les infos sur ces voitures d’un nouveau genre.
Elon Musk rêve toujours plus ! Après avoir réussi le lancement de la fusée Falcon Heavy et vendu plus de 20 000 lance-flammes, le PDG de Tesla revient sur ses déclarations de 2016.
Cette année là, il prévoyait d’envoyer en 2017 une voiture Tesla autonome lors d’un voyage d’un océan à l’autre. Le projet n’a pas encore eu lieu et n’est pas abandonné !
Dans une lettre envoyée cette semaine aux actionnaire de Tesla, on apprend que l’entreprise travaille toujours sur le projet. Dans cette lettre, Tesla déclare : « la prochaine campagne autonome d’une côte [des États-Unis, ndlr] à l’autre présentera un grand pas en avant pour notre technologie d’auto-conduite ».
L’utilisation du terme « la prochaine » laisse planer le doute sur la date de lancement de ce projet. Le 7 février dernier, Elon Musk a ainsi confié « prédire que le voyage autonome entre Los Angeles et New York City devrait probablement avoir lieu entre mai et août 2018 ». Il a également précisé que ce voyage aurait pu avoir lieu l’année dernière, mais que ce dernier aurait nécessité du codage personnalisé. Tesla a préféré attendre jusqu’à ce que l’entreprise crée un logiciel « de conduite autonome de pleine capacité », qui pourrait éventuellement être intégré à certaines voitures Tesla. Dans sa lettre, Tesla a également indiqué « qu’une refonte complète de l’architecture sous-jacente de notre logiciel a été achevé ce qui a permis une amélioration considérable dans la collecte et l’analyse de données ». Ce qui est censé rassurer quant à la sureté de sa technologie.
Cette nouvelle promesse intervient quelques semaines après qu’un Tesla Model S se soit engouffré dans un camion de pompier alors que l’Autopilot était activé. Normalement l’Autopilot aurait dû détecter le camion de pompier ce qui aurait permis au conducteur de reprendre la main. Tesla a toujours insisté sur le fait que l’Autopilot doit être activé avec un pilote « pleinement actif », même si le pilotage automatique d’une manière générale ne demande pas le contrôle du conducteur.
Pour finir, Tesla a indiqué se préparer « à introduire une série de nouvelles fonctionnalités sur l’Autopilot en 2018 et après ».
